Prima pagină » Din presă

Categorie: Din presă

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Ușurința cognitivă și avântul epocii “post-adevăr”.

Acest articol a apărut în revista Biz

Celebrul psiholog israelian Daniel Kahnemann a fost laureat cu premiul Nobel pentru economie pentru contribuțiile sale la studierea științifică a erorilor sistematice pe care tindem să le facem când luăm decizii de tot felul. Teoria economică clasică are la bază o ipoteză fundamentală, ipoteza actorului rațional care optimizează alegerile în sensul maximizării propriei utilități, ceva ce economiștii clasici numesc “homo economicus” sau “econs”. Această ipoteză are multe hibe, nu am să intru acum în discutarea lor, dar pare să “țină” dacă lucrurile sunt observate macro, în numere suficient de mari, pentru că aberațiile tind să se anuleze între ele. Această observație, însă, încetează să fie valabilă pentru acele tipuri de alegeri în care erorile de judecată sunt sistematic îndreptate într-o anumită direcție. Kahnemann și partenerul său de cercetare Amos Tversky (care a decedat, din păcate, de cancer, înainte să apuce să primească și el Premiul Nobel), au postulat și cercetat o teorie comprehensivă a erorilor de judecată generate de aversiunea noastră la risc și pierdere, teorie care a influențat major modelele economice.

Toate aceste teorii, însă, au la bază o anumită înțelegere a felului în care funcționează mintea, a felului în care luăm decizii în general. Mintea noastră funcționează în două sisteme de gândire foarte diferite, Kahnemann le-a numit “sistemul 1” și “sistemul 2”. Ingenios, nu? Ca să le înțelegeți, am să vă rog să facem un mic experiment împreună, anume să răspundeți la două întrebări:

Prima: cum vă cheamă?

A doua: care e cel mai lung fluviu din Asia?

Citește mai mult

Forță și Putere

Acest articol a apărut în Revista Cariere

Am să încep acest articol prin a vă descrie două întâmplări care au, cred eu, multă relevanță pentru subiect. 

Prima e o întâmplare foarte ciudată pe care am trăit-o acum ceva vreme. Am mai scris despre ea într-un articol mai vechi. La acea vreme locuiam în Franța. Am fost contactat printr-o cunoștință comună de un potențial client care mi-a cerut o întrevedere virtuală, pe Skype. Clientul era o mare firmă de software din Rusia care începuse o campanie de extindere în Europa prin achiziții de firme locale. Cumpăraseră astfel de firme în România, Cehia și Polonia dar se cam opriseră din avânt pentru că au dat peste culturi foarte diferite și pe care nu se descurcau să le integreze, așa că aveau nevoie de o mână de ajutor. La întâlnire au participat diverse persoane din conducerea firmei, de la centrul din Rusia dar și de la unele operațiuni locale. Am ascultat tema și, după ce am înțeles-o, le-am spus cum le-aș recomanda eu să procedeze la abordarea ei. Întâlnirea a decurs bine, după părerea mea. Mi s-a cerut să pun propunerea mea în scris, cu o estimare de durată, buget și resurse. Am făcut asta. După vreo două săptămâni am primit un mail politicos, prin care eram anunțat că îmi mulțumesc pentru propunere dar au ales pe altcineva. Am mulțumit la rândul meu și am uitat de subiect.

Doi ani mai târziu revenisem în București când am fost contactat de același client prin directoarea de Resurse Umane din București. Venise șefa ei din Rusia și voia să mă întâlnească. Ne-am văzut la o masă de prânz la care mi-a povestit că persoana pe care o aleseseră cu doi ani în urmă, un profesor de la Universitatea din Varșovia, nu făcuse o treabă prea bună, problemele nu doar că nu au dispărut dar s-au agravat și că ar vrea să reluăm conversația. I-am zis că sunt foarte deschis să o facem, dar trebuie să înțeleg de ce nu m-au ales. Am primit un răspuns stupefiant. Mi-a zis că le plăcusem mai tuturor celor din întâlnire, mai puțin CEO-ului care m-a respins pentru că eram prea relaxat, nu-mi “era foame”, nu eram disperat să câștig proiectul. Le-am spus că îmi pare rău, dar nici acum nu sunt disperat și că nu pot lucra pentru ei.

Citește mai mult

Putere delegată și putere distribuită

Acest articol a apărut în Revista Biz

Acum ceva vreme circula o glumă despre un nou CEO care vine într-o nouă organizație pus pe fapte mari. În prima zi de lucru face un tur prin întreprindere și trece și pe la fabrică. Când să intre în secția de producție, pe holul dinainte de intrare, vede un tânăr care sprijinea un perete și se juca pe telefonul mobil. Indignat și nervos, se repede la el și îl întreabă: “ce salariu ai tu?”. Acela răspunde: ‘3.000 de lei pe lună”. Directorul scoate portofelul, numără 3.000 de lei, îi dă tânărului și îi spune: “uite aici salariul pe o lună, ia banii și dispari de aici. Nu ne trebuie atitudinea asta la muncă în compania noastră”. Acela ia banii fără să crâcnească și pleacă grăbit. Încă furios, directorul intră în secție, se duce la biroul șefului de secție și îl întreabă: “cine era nesimțitul ăla care sprijinea zidurile și se juca pe telefon pe hol?”. “A, ăla – zice șeful de secție – era băiatul care livrează pizza, aștepta restul”.

Gluma e savuroasă pentru că ironizează graba și superficialitatea cu care directorul a tratat situația. Dar ea mai are un tâlc ascuns, pe care nimeni nu pare să-l vadă. Nimeni nu pune la îndoială dreptul directorului de a concedia sumar un angajat. Nu mă refer aici la contracte de muncă sau aspecte legale, ele sunt diferite de la o legislație la alta, ci mă refer la felul în care e organizată și împărțită puterea în organizație. Nimeni nu contestă faptul că acel director e perfect îndereptățit să ia în acea companie orice decizie. Acest model de a organiza companiile se bazează pe putere delegată și e un model foarte păgubos.

Citește mai mult

Liderul de pace și liderul de război

Acest articol a apărut în revista Cariere.

În vremuri de criză, critice, oamenii tind să se adune încă și mai mult în jurul liderilor. Asta prilejuiește ascensiunea demagogilor și a impostorilor charismatici dar și strălucirea celor care știu să adune în jurul lor și să alinieze energiile celorlalți. E un model al liderului care subzistă de secole, liderul eroic. Problema cu acest model e că nu trăim doar crize, că e nevoie de lideri și în perioade de construcție calmă, așezată, consecventă. Așteptarea ca toți liderii să fie eroi generează presiunea lor de a inventa mereu crize și dușmani ca să își justifice eroismul. Nu vreau să argumentez aici împotriva modelului liderului eroic. Crize au fost, trăim una chiar acum și vor mai fi, iar rolul liderilor în acele momente nu e deloc neimportant sau de neglijat. Trebuie totuși remarcat că instinctul colectiv refuză liderii eroici pe vreme de pace, cel mai bun exemplu e felul în care Churchill a pierdut alegerile de imediat după război, deși era glorificat ca salvatorul națiunii. La fel s-a întâmplat cu George Bush Sr. sau cu Woodrow Wilson. Liderul de pace are nevoie de cu totul altfel de calități decât cel de război.

Din păcate, lumea afacerilor uzează mult prea mult de metafore războinice atunci când se definește pe sine. Se vorbește despre atacuri și contra-atacuri, despre strategie, despre tactici, despre ordine și respectarea lor, despre ranguri și “chain of command”, despre subordonați, despre mobilizarea trupelor și câte altele. Cumva, e întreținută artificial atmosfera de criză și de bătălie care justifică și validează arhetipul liderului eroic. Dar este el chiar valid, în vreme de pace? 

Citește mai mult

Performanța idiosincratică

Acest articol a apărut în revista Biz

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori. Pomeneam în articolul anterior, cel despre bucuria reușitei, cât de puțin e înțeles subiectul motivației reușitei și cât de puțin e el folosit în managementul performanței. Motivul e că întreg subiectul e, încă, tributar unei înțelegeri limitate și oarecum mecanistice a motivației muncii.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente. Una e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili. Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “ești sigur că aici le-ai pierdut?”. “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi”. “Atunci de ce le cauți aici?”. “Pentru că aici e lumină”. Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri ci ceea ce măsori. Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”. 

Citește mai mult