Prima pagină » Din presă

Categorie: Din presă

Ordine și dezordine

Acest articol a apărut în revista Biz

Am să încep acest articol cu două teorii despre comportamentul uman și îl voi continua cu o concluzie.

Prima. În anii ’70 marile orașe din Statele Unite erau prinse într-o spirală a dezordinii, criminalității și violenței, alimentată în bună măsură de alcoolism și consum de droguri. Lucrurile degeneraseră în așa măsură încât cartiere întregi din orașe au devenit de nelocuit pentru mulți oameni și au început să fie părăsite, astfel încât clădiri întregi au ajuns să fie abandonate. Doi sociologi criminologi, James Wilson și George Kelling au făcut o observație foarte interesantă, anume că o clădire abandonată rămânea în bună stare o vreme îndelungată, până când cineva spărgea o primă fereastră. Dacă fereastra nu era prompt reparată, în scurt timp întreaga clădire era vandalizată până când ajungea o ruină lipsită de conținut și înecată în mizerie. Cumva, faptul că acea fereastră stătea spartă dădea un semnal că acea clădire nu mai interesează pe nimeni și că era disponibilă pentru orice. În urma acestei observații cei doi au investigat și documentat o întreagă teorie despre fenomen și apoi au scris în 1982 un articol foarte influent despre combaterea criminalității, pe baza ei. Au numit-o “Teoria ferestrelor sparte”.

Citește mai mult

Gloate, găști, echipe

Acest articol a apărut în revista Biz

În proiectele mele de consultanță unul dintre cuvintele cele mai des folosite de către clienții mei este cuvântul “echipă”, adeseori exprimat sub forma de “echipa mea”. În general, cei care folosesc exprimarea asta nu se referă la o echipă în care ei sunt membri ci la una pe care o conduc, cel mai adesea din perspectiva de lider formal al ei. Dar, deși ei își pun multe întrebări legate de buna funcționare a echipei, dintre ele lipsește sistematic întrebarea esențială: ce e, de fapt, o echipă și dacă grupul  de oameni pe care ei îl numesc echipă chiar satisface această definiție?

Dacă adresez această întrebare astfel, un prim răspuns care apare de obicei repede este că o echipă este un grup de oameni cu un scop comun. E un răspuns bun. În lipsa unui scop comun e greu de imaginat cum și de ce ar putea mai mulți oameni funcționa ca o echipă, esența însăși a cuvântului presupune colaborarea pentru un scop comun. Vasta majoritate a echipelor clienților mei pomenite mai sus nu îndeplinesc, de fapt, această condiție esențială. Atunci când îi întreb ce scop comun împărtășesc oamenii din echipă primesc drept răspuns afirmații vagi despre succesul companiei sau al departamentului, despre a ne fi bine împreună, sau despre binele comun. În fapt, însă, oamenii urmăresc obiective individuale de care sunt ținuți responsabili și care ocupă locul central al preocupărilor lor profesionale și sunt mult mai puțin conectați la obiectivele comune ale grupului. În astfel de structuri rezultatul comun e văzut ca o sumă de rezultate individuale, sistemul de lucru, diviziunea muncii, mecanismele de recompensare și de motivare sunt toate îndreptate fie exclusiv fie majoritar în sensul susținerii rezultatelor individuale cu așteptarea că însumarea lor va duce la rezultatul comun așteptat.

Citește mai mult

Educația pe persoană fizică

Acest articol a apărut în revista Cariere în Septembrie 2020

În acest an s-au împlinit 35 de ani de când am terminat facultatea. Sunt absolvent al Politehnicii din București, facultatea de Mecanică. Cu ocazia acestei aniversări m-am regăsit cu câțiva dintre colegi, cu unii doar online, cu alții la o masă pe o terasă, prilej cu care am aflat ce s-a mai întâmplat prin viețile noastre în toții anii ăștia. Cu ocazia asta am descoperit că pentru toți carierele s-au împărțit în trei categorii mari. Au fost unii care au făcut cariere de succes în inginerie. Aceștia au fost cei mai puțini. Unii au reușit doar după ce au plecat din România, unde industria s-a prăbușit fix în anii maturității lor profesionale. Cei care au reușit în România au reușit cu multă muncă, cu formări repetate, cu doctorate în specialitățile pe care și le-au ales. Alții, printre care mă număr, au abandonat ingineria pentru alte zări, fie antreprenoriat, fie finanțe, fie formări noi în profesii noi. În fine, alții au încercat cu tenacitate să reziste în inginerie dar au eșuat. Aceștia au fost cei mai mulți. Au eșuat pentru că s-au agățat prea mult timp de un model de evoluție profesională care, în anii formării mele profesionale, era văzut ca modelul și contractul social standard: faci o facultate, te angajezi, apoi înveți ce înveți la locul de muncă și progresezi încet în carieră pe măsură ce capeți experiență, apoi ieși la pensie. Uneori din același loc. Acest model de carieră e mort și îngropat.

Citește mai mult

Tirania obiectivelor

Acest articol a apărut în revista Cariere

Aș vrea să încep acest exercițiu cu un mic exercițiu. Vă rog să vă gândiți la cea mai bună decizie pe care ați luat-o în ultimul an și la cea mai proastă decizie pe care ați luat-o. Apoi evaluați ce rezultat a avut cea bună și ce rezultat a avut cea proastă? Și acum sunt gata să pun un pariu cu voi: că decizia bună a dat un rezultat bun și decizia proastă a dat unul rău. Este?

Bine, o să ziceți, ce mare pariu e ăsta? Evident că așa stau lucrurile, asta e însăși definiția unei decizii bune sau rele. Dar chiar este? E rezultatul unei decizii dependent numai și numai de decizia însăși? Nu mai există niciun fel de alte variabile? De pildă nu există niciun loc, deloc, pentru noroc?

Acest fel de a gândi e foarte răspândit, eu însumi i-am fost tributar cea mai mare parte a vieții. El are însă o hibă majoră: pleacă de la premiza că rezultatul acțiunilor noastre depinde exclusiv de calitatea deciziilor noastre sau a felului în care le-am pus în operă, pe scurt că ceea ce realizăm e în cea mai mare măsură rezultatul calităților noastre.

Citește mai mult

De ce nu învățăm?

La cursul de Leadership pe care-l țin la programul de EMBA al Maastricht School of Management din București, cea mai mare parte din nota participanților e dată de un eseu despre ce au învățat din curs. Eseul acordă puncte și pentru forma de prezentare, și pentru gândirie critică și pentru coerența argumentelor dar, mai cu seamă, un loc important e rezervat învățării înseși. În toți acești ani în care am ținut acest curs și am evaluat aceste eseuri, am fost surprins să aflu că un număr important dintre ele conțin, de fapt, o foarte mică doză de învățare.

Asta nu înseamnă că oamenii scriu prostii sau nu au înțeles nimic din curs, sau nu știu să redea informația (deși uneori se întâmplă și asta), dar înseamnă, cumva, că mulți tind să rateze esența însăși a învățării, adică schimbarea. Nu vreau să fac aici o dizertație despre ce înseamnă să înveți, vreau doar să spun că, din perspectiva dobândirii unor competențe profesionale, învățarea nu e doar despre a ști lucruri noi ci despre a fi în stare să le aplici în viața ta iar asta cere, prin definiție, să faci lucrurile diferit. Învățarea, deci, cere schimbare și, uneori, cere schimbări de paradigme, credințe sau obiceiuri, de asta și e așa de grea.

Spre surprinderea mea, în destul de multe eseuri, conceptul e înțeles pe dos. Găsesc comentarii elogioase și încântate despre idei descoperite în curs cu care persoana respectivă se identifică pentru că a avut experiențe similare, care confirmă justețea ideii. Cumva, faptul că o idee sau teorie auzită la curs explică experiențe trecute pe care până atunci acela le găsise greu de explicat face ideea aceea valoroasă și validă. În același timp apare însă și situația inversă: dacă idei auzite la curs nu se potrivesc cu experiențele trecute ale participantului, atunci ele sunt probabil greșite, sau inaplicabile. Și mai problematică e situația în care idei sunt respinse pur și simplu pentru că infirmă credințe puternice, uneori identitare ale persoanei respective. Am citit de mult prea multe ori argumente care se prezentau pur și simplu prin sintagme de genul “eu nu cred că asta poate funcționa” sau “eu nu cred în teoria XYZ”, de parcă ar fi fost un curs despre credință. O astfel de abordare e exact opusul învățării. 

Citește mai mult

De ce nu se schimbă organizațiile?

Acest articol a apărut în Revista Biz

Cu numai 50 de ani în urmă calitatea produselor industriale era mult, mult în urma celei de azi. În cazul produselor complexe, cum ar fi automobilele, produse cu zeci de mii de repere, fabricate de sute de furnizori, teoria era că e imposibil să îmbunătățești calitatea peste un anumit nivel, sistemul e pur și simplu prea complex. Asta nu înseamnă că firmele nu făceau eforturi să îmbunătățească lucrurile. Au apărut tot felul de inspectori de calitate, se făceau măsurători statistice ale fiecărui reper care intra în componența unui produs, apoi a produsului final. Atunci când se identificau erori ele erau corectate în ateliere speciale, care erau dotate cu orice era nevoie pentru a rezolva orice problemă, erau puse la punct rețele extinse de service și mentenanță pentru a veni în ajutorul clienților. Toate astea, însă, au adăugat și mai mare complexitate și cost cu câștiguri modeste în planul calității.

Lucrurile s-au schimbat doar când doi profesori americani, W. Edwards Deming și Joseph Juran au analizat felul în care se făcea controlul calității și au constatat ceva uluitor: întreaga filozofie de asigurare a calității se concentra exclusiv pe reducerea efectelor și practic deloc pe eliminarea cauzelor. Tot arsenalul de metode și tehnici desfășurate avea drept unic scop să identifice și să elimine erorile, dar nu și cauzele care le-au produs. Surprinși de această constatare cei doi au creat (independent) o filozofie complet diferită de asigurare a calității care pornea de la analiza cauzelor profunde ale erorilor și intervenția asupra sistemelor care au dus la ele. 

Citește mai mult

Liderii implicați

Cu mulți ani în urmă am lucrat pentru câțiva ani pentru o corporație. A fost o perioadă intensă și plină de ocazii de învățare, și din lucruri bune dar și din multe de tipul “așa nu”. Eu eram directorul general al subsidiarei firmei din România, și eu și toți cei din compania pe care o conduceam aveam roluri operaționale, lucram la contactul nemijlocit cu piața, clienții, partenerii de distribuție, statul și organele fiscale și de reglementare, băncile, etc. Deasupra noastră, însă, erau câteva niveluri de coordonare care agregau astfel de unități operaționale pe diverse coordonate. Din punctul nostru de vedere, al celor operaționali, cele mai multe dintre aceste poziții erau perfect inutile sau, mai rău, mai mult ne încurcau. Unele erau de ajutor, ne puteau sprijini cu know-how sau cu alocarea unor resurse rare în momente de necesitate, dar multe păreau să aibă roluri perfect birocratice. Am lucrat și eu într-un astfel de rol regional înainte de a fi numit director general și a fost cea mai stresantă perioadă din viața mea profesională, nu m-am simțit nicicând mai inutil.

Dar existau printre aceste persoane în postură de leadership câte unii sau unele care aveau o reputație mult mai bună, pentru că erau niște lideri activi, implicați, foști la rândul lor în poziții operaționale ca ale noastre. La un moment dat, la o schimbare de structură organizatorică, am căpătat și noi unul din ăsta. A fost mare bucurie printre noi la zvonul că era unul “din ăia”, din cei implicați, operaționali. Românii au o vorbă: “schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”. Și bucuria noastră a fost de scurtă durată. Pentru că pentru liderul nostru implicarea însemna că el știa mai bine decât mine ce trebuie să fac eu și se aștepta să fac lucrurile așa cum știa el. Nu conta că experiența lui anterioară era în Olanda și Germania, țări care în 1999 nu aveau absolut, dar absolut nicio asemănare cu România. Printre altele a introdus o regulă că toți managerii din subordinea lui trebuiau să aibă măcar două întâlniri pe lună cu clienți. Așa s-a făcut că, peste noapte, ne-am trezit asaltați de tot felul de persoane din managementul central, multe pe care nu le văzusem niciodată, care veneau care mai de care să ne ajute și apoi ne cereau să le organizăm întâlniri cu clienții. La început le-am organizat întâlniri la clienți la care am fi avut nevoie de un sprijin de vreun fel, pentru o livrare mai rapidă sau pentru un preț mai bun. După ce ne-au făcut praf vreo două contracte cu promisiuni aiurea neonorate am creat o listă de proiecte disperate, cu șanse minime de reușită, și-i trimiteam doar la alea.

Citește mai mult