Una din cele mai simple și mai seducătoare idei din management e cea a răsplătirii performanței. O aud, literalmente, zilnic. Am auzit-o strigată pe zeci de voci cu ocazia grevei profesorilor, când mulți oameni se arătau indignați că profesorii cereau majorări salariale la grămadă, și la cei buni și la cei mai puțin buni, fără legătură cu calitatea actului educațional, și cereau să plătim doar profesorii buni mai bine, loazele să plece. E o idee foarte simplă și pare greu de argumentat contra ei, în fond ce poate fi rău să plătești mai bine oamenii performanți față de cei mai puțin performanți, nu e asta esența oricărei meritocrații și, la rigoare, o piatră unghiulară a întregului edificiu social? Nu e nimic rău cu a plăti oamenii mai performanți mai bine, dar e o problemă reală să reușești să creezi un sistem care face asta, mai ales dacă sistemul e bazat pe plăți contingente, adică plăți variabile, condiționate de realizarea unor anumiți parametri de performanță. Să le luăm pe rând.
Categorie: Din presă
Conflictul de fiecare zi
Cu mulți ani în urmă, când încă lucram într-o corporație, un șef de-ai mei mi-a dat acest sfat: „dacă directorul tău financiar și cel de vânzări se înțeleg bine, trebuie să te sperii”. În spatele acestei afirmații stă o realitate foarte răspândită în multe organizații, anume că sunt multe funcțiuni ale căror priorități și obiective sunt conflictuale. Mai mult decât atât, ca să folosesc o expresie împrumutată de la programatori, „it’s not a bug, it’s a feature”, adică situația nu e întâmplătoare ci programatică, organizația e special construită cu aceste conflicte în interior, pentru ca acele funcțiuni să se țină una pe cealaltă în echilibru. Acest model organizațional e grevat de foarte multe probleme, dar cea mai mare dintre ele e că se consumă cantități enorme de energie mentală și de resurse de timp în gestionarea acestor conflicte.
Liderul autentic
Puține virtuți umane sunt mai rare și mai greu de cultivat decât autenticitatea. Dacă am încerca să-i dăm o definiție am constata că ea nu e chiar simplu de dat și că, așa cum se întâmplă adesea cu noțiuni care par larg înțelese la prima vedere, oameni diferiți o vor defini diferit. Dacă plecăm de la definiția de dicționar, ea se referă la proprietatea de a fi autentic, adică adevărat, real, de netăgăduit. Cu alte cuvinte, e însușirea de a fi cine ești, de a fi sincer cu tine dar și cu ceilalți în tot ceea ce te privește. Pare senzațional de simplu, ce ar putea fi mai la îndemână decât să-ți îngădui să fii cine ești? În realitate e ceva al naibii de greu de realizat.
Suntem ființe sociale și avem tendința de a ne măsura valoarea prin comparație cu ceilalți. Nu doar atât, dar avem și o nevoie puternică de a fi acceptați de ceilalți și integrați în grupuri diverse. Combinația acestor nevoi profunde dă o presiune constantă fie de adaptare fie de dominare a celorlalți. Ea ne face să fim cu mult mai atenți la ce părem în ochii celorlalți și mult mai puțin atenți la ce suntem cu adevărat. Nevoile noastre, aspirațiile noastre, valorile noastre, devin astfel secundare în fața felului în care suntem priviți, acceptați, admirați sau judecați de cei din jur. Încet încet, sub această presiune continuă, ajungem să ne pierdem chiar pe noi, să devenim chiar în mintea noastră un personaj imaginar, o efigie, o proiecție adeseori idealizată, ajungem să ne mințim chiar pe noi. Când ceva din jurul nostru ne ridică observația că suntem altceva decât credem că suntem, intrăm într-o disonanță puternică și mintea noastră caută cu disperare să găsească căi prin care să ne ferească de acest conflict interior.
Sisteme și comportamente
Tindem să atribuim comportamentele oamenilor mai degrabă caracterului decât contextului. Dar contextul are o influență mult mai mare asupra comportamentului decât caracterul la majoritatea oamenilor.
Noi și ei
Noi, oamenii, suntem ființe sociale. Trăim în grupuri, cu timpul din ce în ce mai mari, ne dorim să fim acceptați și chiar prețuiți de cei din jurul nostru, căutăm să ne integrăm și să ne facem plăcuți și acceptați, uneori excesiv de mult. E o consecință a felului în care am evoluat și a tacticilor care ne-au asigurat supraviețuirea ca indivizi și ca specie. Grupurile umane sunt organizate după regula altruismului reciproc, toate culturile din lume, fără excepție, o au, anume “dă-le celorlalți tratamentul pe care l-ai vrea să ți se acorde ție”. E o regulă simplă dar uluitor de eficace. Grupurile care trăiesc după ea capătă o formidabilă rezistență la șocuri și neprevăzut, pentru că cei care au pot ajuta pe cei care nu au, pentru că știu că în caz contrar vor fi ajutați la rândul lor. Din acest motiv, comunitățile umane se agregă repede în grupuri și apartenența la ele devine repede pentru noi un subiect important, central vieților noastre.
Această tendință, deși ne-a asigurat supraviețuirea speciei, are însă o latură întunecată. Citește mai mult
Premise și concluzii
Dacă vă înțelegeți premisele acțiunilor și chiar le testați, atunci veți găsi multe exemple care vă demonstrează că unele dintre ele sunt false. În termeni general, sfatul meu e să plecați mereu de la o premisă pozitivă. S-ar putea să vă înșelați, dar ceea ce veți obține e că veți crea în jurul vostru o lume mai bună, care va da înapoi comportamente pozitive, dezirabile. Vă rămâne doar să le identificați și eliminați pe cele indezirabile.
Neputința învățată
Scriam într-un articol trecut despre una dintre credințele cele mai răspândite în lumea managementului organizațiilor, anume aceea că binele e normal și despre ce implicații negative poate genera ea. Cea mai importantă dintre ele e faptul că, dacă acționezi în această credință ca manager, toată interacțiunea ta cu ceilalți, mai ales cu cei care îți raportează, este desfășurată prin excepție, adică vei interacționa cu ei atunci când lucrurile deviază de la standardul așteptat. Mai mult decât atât, standardul așteptat e unul înalt, undeva în zona binelui, nu acolo unde îl văd ceilalți, adică în zona normalului. Asta face ca tot sistemul să fie încărcat de așteptări negative. Într-un astfel de mediu, dacă un șef te cheamă la el pentru o conversație vei ști mereu că subiectul, cel mai probabil, nu e ceva de bine ci mai degrabă o critică de vreun fel sau altul.
Credința alăturată celei că binele e normal și care susține acest comportament al liderilor e una despre care am mai scris, anume că progresul vine din frustrare, că acest fel de a conduce e orientat spre performanță pentru că urmărește corectarea erorilor și pe această cale determină progres. În realitate, ceea ce produce e un fenomen psihologic foarte pervers care poartă numele de “neputință învățată”.