Prima pagină » Diverse

Categorie: Diverse

Fuga de normalitate

Una din întrebările pe care le pun adeseori clienților mei e despre cum arată binele, ce numesc ei bine? E una dintre întrebările cele mai revelatoare ale felului în care gândesc și acționează. Să vă dau câteva exemple.

De pildă îi întreb: “ce fac oamenii voștri despre care spuneți că fac bine?” Un răspuns frecvent e: își ating obiectivele. Iar cei care fac rău? Răspunsul e de regulă ușor mirat și condescendent, pentru că pare evident: nu-și ating obiectivele. Dar, în fapt, răspunsul nu e deloc așa de evident. Această abordare presupune că între bine și rău nu există niciun spațiu, că lumea nu are decât două extreme între care oscilezi, una pe care o numești bine iar alta rău. În viziunea lor, lumea nu are centru, nu există normal.

Această abordare e ultra-răspândită, exemplul de mai sus e doar unul din multele. În particular e unul foarte toxic pentru că creează organizații care pun o presiune uriașă pe oameni. În astfel de organizații îi întreb pe manageri în ce măsură se așteaptă de la oamenii pe care-i conduc să-și atingă obiectivele? De regulă, răspunsul e că toți ar trebui să o facă. Dacă conduci organizația așa, atunci apare o presiune enormă pe realizarea acelor obiective, ceea ce face ca toți oamenii să aibă un puternic interes investit în a trage standardele de performanță în jos, ca să le poată atinge pentru că, dacă nu le ating, intră în categoria celor răi în care nimeni nu vrea să ajungă.

Citește mai mult

Neputința învățată

Scriam într-un articol trecut despre una dintre credințele cele mai răspândite în lumea managementului organizațiilor, anume aceea că binele e normal și despre ce implicații negative poate genera ea. Cea mai importantă dintre ele e faptul că, dacă acționezi în această credință ca manager, toată interacțiunea ta cu ceilalți, mai ales cu cei care îți raportează, este desfășurată prin excepție, adică vei interacționa cu ei atunci când lucrurile deviază de la standardul așteptat. Mai mult decât atât, standardul așteptat e unul înalt, undeva în zona binelui, nu acolo unde îl văd ceilalți, adică în zona normalului. Asta face ca tot sistemul să fie încărcat de așteptări negative. Într-un astfel de mediu, dacă un șef te cheamă la el pentru o conversație vei ști mereu că subiectul, cel mai probabil, nu e ceva de bine ci mai degrabă o critică de vreun fel sau altul.

Credința alăturată celei că binele e normal și care susține acest comportament al liderilor e una despre care am mai scris, anume că progresul vine din frustrare, că acest fel de a conduce e orientat spre performanță pentru că urmărește corectarea erorilor și pe această cale determină progres. În realitate, ceea ce produce e un fenomen psihologic foarte pervers care poartă numele de “neputință învățată”.

Citește mai mult

Pedepse și comportamente

Acest articol a apărut în revista Cariere

Într-una din simulările pe care le folosesc în seminariile cu studenții de la cursul de Leadership de la EMBA, participanții sunt puși în situația unui antrenor sportiv care preia o echipă sportivă aflată în dificultate, cu misiunea de a o redresa. În exercițiu le sunt descrise un număr de politici sau practici de conducere a echipei pe care noul antrenor ar putea să le adopte și li se cere să decidă care li se par potrivite și care nu. Între ele există una care sună cam așa (citez din memorie): “anunță că antrenamentele sunt obligatorii și introdu amenzi pentru cei care întârzie”.  Întrebarea este dacă a aborda această practică e o idee bună sau nu. Voi ce ziceți? V-ați făcut o părere?

Citește mai mult

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Altă poveste cu Securitatea

Acum că m-am pornit, mai am o poveste cu Securitatea, de data asta una hazlie.

Scena e cam din aceeași perioadă, de la sfârșitul anilor ’80. Tocmai apăruseră la noi mașinile de scris electronice, cu rozetă. Xerox avea o divizie care vindea din astea și era cam singura companie care vindea așa ceva în România. La birou aveam un dulap plin cu rozete cu diverse tipuri de caractere. 

Într-o zi mă cheamă Marian Popa, șeful reprezentanței Xerox, (cu care am fost mereu în relații foarte bune, până în ziua de azi, e un tip foarte special) și îmi prezintă un tip îmbrăcat în costum gri, moacă de securist (parcă-i trăgea cineva la indigo pe ăștia) și mă roagă să-l ajut. Reprezentanța Xerox avea sediul la un etaj sub cel al școlii unde lucram eu. În timp ce îmi adresa rugămintea, lui Marian îi scăpa un colț de zâmbet șugubăț pe buze, mi-am dat seama că mă chemase special pe mine, că e ceva special cu omul ăla. 

L-am luat pe securist la mine în birou și l-am întrebat cu ce pot să-l ajut. Mi-a zis că e de la Securitate (ce surpriză!) și că are sarcină să amprenteze toate mașinile de scris din clădire. M-am prins pe loc de ce zâmbea Marian și m-a umflat râsul în sinea mea.

Dacă nu știți, mașinile de scris la acea vreme erau mecanice și, ca atare, imperfecte. Fiecare avea hachițele ei, bătea cumva diferit, o literă mai strâmbă, un punct mai îngroșat, etc. Un specialist putea recunoaște această amprentă, dar trebuia să aibă un martor. Ca atare toate mașinile de scris erau amprentate, trebuia să le duci la MIliție și ăia scriau toate semnele posibile pe o foaie pe care o puneau într-un dosar, în caz de ceva. Dacă apărea vreun manifest scris la mașină, cineva lingea toate fișele alea, din toată țara (!!) ca să descopere ce mașină de scris fusese folosită. Bezna minții.

I-am zis deci securistului “sigur, cu ce caractere vreți să scriem?”. Ăla, firește, a rămas perplex. “Cum adică?”. Atunci l-am dus la dulapul unde țineam rozetele și l-am deschis. Aveam vreo 200. Am scos una și i-am arătat cum se schimbă (durează 10 secunde) și cum schimbă scrisul și pasul de scriere al mașinii. A rămas tablou. “Și aveți multe din astea?” I-am făcut un semn larg cu mâna la ușa deschisă a dulapului și am zis: “oricâte”. 

A fost foarte amuzant. I-a căzut fața, efectiv, atunci am înțeles de unde vine vorba. A văut cu ochii minții cum profesia lui nu mai are niciun rost. Mi-a mulțumit și s-a cărat. M-am dus la Marian în birou și am râs împreună până ne-am descărcat. 

Ilf și Petrov.

Acum că statutul de informator al Securității al lui Băsescu a fost oficial consfințit de Justiție, aud voci dintre susținătorii lui care comentează că toți din generația aia au fost, cumva, să nu-l mai judecăm așa de aspru. Eu, unul, nu-l judec așa de aspru, dar nu pentru asta. Informatorii Securității din anii ’80 nu erau cei din anii ’50, cum nici Securitatea însăși nu era. Cred că are păcate mult mai mari decât ăsta, deși nici ăsta nu e de neglijat. După cum are calități care-l fac pentru mine cel mai bun președinte pe care l-am avut, în ciuda marilor lui scăderi. Mă gândesc adeseori cum ar fi fost dacă nu le avea…

Dar vreau să vă povestesc o întâmplare despre întâlnirea mea cu Securitatea din anii ’80 care ar putea să vă ajute să vă formați o părere. Pe mine întâmplarea m-a marcat.

Întâlnirea s-a petrecut în 1987, la 2 ani după terminarea facultății. În 1987 lucram la IIRUC, într-o echipă care se numea RomTeamXerox și care era un fel de joint venture între compania americană Xerox, IIRUC, IPA și o firmă de comerț exterior. Era o structură care încerca să mimeze funcționarea unei companii străine în România, pentru că la acea vreme ele nu aveau dreptul să aibă angajați aici. Ajunsesem acolo complet întâmplător. La terminarea facultății am luat repartiție la IIRUC pentru că auzisem că indiferent unde e anunțat postul, dacă vrei, te poți întoarce în București. La acea vreme Bucureștiul și toate orașele mari erau închise și nu existau posturi scoase la repartiție în ele. Așa s-a și întâmplat, și mai mult decât atât am fost repartizat instructor la școala pentru tehnicieni Xerox, care a devenit ulterior o parte din RomTeamXerox. Nu am înțeles niciodată ce îl apucase pe directorul nostru de mă trimisese acolo, pe mine care picasem din copac în instituția lui. De regulă el era foarte atent și foarte politic cu numirile în posturi din astea delicate. Ne trimisese pe trei acolo, toți la fel de naivi și cu caș la gură. Doar eu am rezistat asaltului piloșilor și oportuniștilor care vânau aceste posturi, despre care am aflat ulterior că erau cele mai râvnite din toată întreprinderea. În fine, altă poveste. Ce e important pentru povestea de acum e că era un post foarte dorit, foarte vizibil, aveam o muncă foarte frumoasă și aveam contacte regulate cu străinii, de fapt aveam mai multe contacte cu străini decât cu români, pentru că marea majoritate a studenților școlii erau străini. Existau la acea vreme două astfel de școli în Europa de Est, una în Cehia și una la noi, și toți tehnicienii din regiune se instruiau într-una dintre ele. Aveam o slujbă foarte privilegiată.

În toți acei ani niciodată nu mi-a cerut Securitatea să scriu vreun raport despre multiplele mele întâlniri cu străini, nici cu cei din Est, care veneau la școală, nici cu cei din Vest (cu precădere UK), care veneau ca specialiști să ne transfere know-how atunci când apăreau modele sau tehnologii noi. În schimb, în acel 1987 au încercat să mă recruteze.

Am primit, într-o zi, un aviz în cutia poștală, la bloc, prin care eram convocat la sediul Miliției Capitalei, din str. Eforie, într-o anumită zi, la o anumită oră. Am primit avizul cu curiozitate dar și cu aprehensiune; nu era ceva obișnuit să te convoace Miliția. Nu mă știam cu ceva în neregulă, de aici curiozitatea, dar totuși… Când am ajuns acolo și m-am prezentat la intrare, mi s-a spus să aștept că va veni cineva să mă ia. S-a prezentat un tip tânăr, îmbrăcat civil, în costum. M-a condus printr-un labirint de coridoare într-o altă clădire învecinată. Știam, pentru că mai fusesem în ea ca să le depanez copiatoarele, că era clădirea Securității. Apoi s-a prezentat drept locotenent de securitate. A început o conversație stranie prin care, încet, încet, a început să pună presiune pe mine să le devin informator. A început cu observații mai generale despre ce fel de muncă făceam și cum am contacte cu mulți oameni români și străini.  Apoi a continuat cu o suită de promisiuni și amenințări. Mi-au promis apartament (știa că stau cu soacra și că făcusem cerere de apartament fără șanse de rezolvare), știa că visam să am un apartament în blocul părinților mei, unde copilărisem, știa că era unul care urma să se elibereze și mi l-a promis mie, în fine, știa foarte multe despre mine, am fost șocat. Apoi mi-a spus că lucrez într-un loc sensibil, că s-ar putea să existe situații delicate, dușmănoase și că era datoria mea să le raportez. I-am zis că nu am fost martor la niciuna. M-a întrebat dacă le-aș povesti dacă aș fi. I-am zis că da, sigur, dar întrucât nu fusesem până atunci… Mi-a zis că dacă nu vreau să colaborez cu ei nu-mi mai pot păstra acel post, pentru că într-un astfel de post e nevoie de oameni loiali, de încredere și că era nevoie de ingineri în toate orașele patriei. Nu mi-a cerut să semnez ceva, sau nu-mi amintesc și la CNSAS nu există nicio urmă a acestei întrevederi. În schimb mi-a dat un număr de telefon și un nume conspirativ al lui și altul al meu și mi-a zis să-l sun când aud ceva și că o să ne mai vedem. Am plecat de acolo foarte stresat, ca într-o transă. Mă simțeam încolțit și pierdut. Îmi era clar că nu o să le dau în veci nimic, dar eram convins că zilele mele în postul în care lucram și care-mi plăcea tare erau numărate, poate chiar voi fi mutat în altă localitate. Aveam un copil de un an, viața în România era la nadirul ei absolut, dezastruoasă, nu era deloc momentul pentru o astfel de mutare. Eram foarte cătrănit. Când am ieșit de acolo eram așa de supărat și de indignat încât am mototolit hârtia aia și am aruncat-o într-un coș de gunoi, ca să nu fiu vreodată tentat să îl sun.

A doua zi m-am dus să mă sfătuiesc cu părinții mei. Mai mult ca să mă descarc. Nu îi spusesem nimic soției mele, nu am vrut să o alarmez, dar trebuia să spun cuiva, așa că le-am spus lor. Mama mea era funcționară la Ministerul Comerțului și avea o colegă de birou al cărei soț era general de Securitate și conducea divizia de tineret. Era persoana potrivită pentru a-i cere un sfat. Mi-a promis că vorbește cu ea și o roagă să ceară un sfat de la soțul ei. După câteva zile m-a sunat și mi-a zis să trec pe la ei că are vești. Mi-a spus următoarea poveste, în cuvintele generalului: “Doamnă, ziceți-i să stea liniștit și să nu facă nimic. Să nu-l sune, să nu facă valuri, să se comporte ca și cum discuția nu a existat. Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce. Probabil că încearcă să-i recruteze pe toți din colectivul lui, care pică, bine, care nu, nu”. Așa am făcut. Nu m-a mai căutat nimeni, niciodată; nu am primit niciodată apartament dar nu am fost nici mutat la Văscăuți.  

Securitatea din anii ’80 era o turmă de păcălici care-și inventau muncă și importanță, livrau vagoane de hârtii fără importanță, ascultau telefoane și făceau rapoarte ale conversațiilor dintre soți despre rețete de mâncare sau actori preferați, în fine, erau o structură anacronică prăfuită și desuetă care teroriza o țară întreagă cu amintirea represiunii staliniste și cu imaginea de monstru atotputernic și atotștiutor. Ca orice satrap, erau puternici pentru că noi îi credeam puternici. Altminteri erau meschini și corupți ca tot restul țării. Asta nu face faptele lui Băsescu mai acceptabile moral, dar măcar le face mai inofensive.

Pe mine însă m-au marcat vorbele generalului: “Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce.” Petrov a fost, probabil, un mic oportunist de provincie care a cedat ușor și poate cu entuziasm în schimbul unor mici avantaje. Au fost milioane ca el.

Liderul de pace și liderul de război

Acest articol a apărut în revista Cariere.

În vremuri de criză, critice, oamenii tind să se adune încă și mai mult în jurul liderilor. Asta prilejuiește ascensiunea demagogilor și a impostorilor charismatici dar și strălucirea celor care știu să adune în jurul lor și să alinieze energiile celorlalți. E un model al liderului care subzistă de secole, liderul eroic. Problema cu acest model e că nu trăim doar crize, că e nevoie de lideri și în perioade de construcție calmă, așezată, consecventă. Așteptarea ca toți liderii să fie eroi generează presiunea lor de a inventa mereu crize și dușmani ca să își justifice eroismul. Nu vreau să argumentez aici împotriva modelului liderului eroic. Crize au fost, trăim una chiar acum și vor mai fi, iar rolul liderilor în acele momente nu e deloc neimportant sau de neglijat. Trebuie totuși remarcat că instinctul colectiv refuză liderii eroici pe vreme de pace, cel mai bun exemplu e felul în care Churchill a pierdut alegerile de imediat după război, deși era glorificat ca salvatorul națiunii. La fel s-a întâmplat cu George Bush Sr. sau cu Woodrow Wilson. Liderul de pace are nevoie de cu totul altfel de calități decât cel de război.

Din păcate, lumea afacerilor uzează mult prea mult de metafore războinice atunci când se definește pe sine. Se vorbește despre atacuri și contra-atacuri, despre strategie, despre tactici, despre ordine și respectarea lor, despre ranguri și “chain of command”, despre subordonați, despre mobilizarea trupelor și câte altele. Cumva, e întreținută artificial atmosfera de criză și de bătălie care justifică și validează arhetipul liderului eroic. Dar este el chiar valid, în vreme de pace? 

Citește mai mult