Prima pagină » Diverse

Categorie: Diverse

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Altă poveste cu Securitatea

Acum că m-am pornit, mai am o poveste cu Securitatea, de data asta una hazlie.

Scena e cam din aceeași perioadă, de la sfârșitul anilor ’80. Tocmai apăruseră la noi mașinile de scris electronice, cu rozetă. Xerox avea o divizie care vindea din astea și era cam singura companie care vindea așa ceva în România. La birou aveam un dulap plin cu rozete cu diverse tipuri de caractere. 

Într-o zi mă cheamă Marian Popa, șeful reprezentanței Xerox, (cu care am fost mereu în relații foarte bune, până în ziua de azi, e un tip foarte special) și îmi prezintă un tip îmbrăcat în costum gri, moacă de securist (parcă-i trăgea cineva la indigo pe ăștia) și mă roagă să-l ajut. Reprezentanța Xerox avea sediul la un etaj sub cel al școlii unde lucram eu. În timp ce îmi adresa rugămintea, lui Marian îi scăpa un colț de zâmbet șugubăț pe buze, mi-am dat seama că mă chemase special pe mine, că e ceva special cu omul ăla. 

L-am luat pe securist la mine în birou și l-am întrebat cu ce pot să-l ajut. Mi-a zis că e de la Securitate (ce surpriză!) și că are sarcină să amprenteze toate mașinile de scris din clădire. M-am prins pe loc de ce zâmbea Marian și m-a umflat râsul în sinea mea.

Dacă nu știți, mașinile de scris la acea vreme erau mecanice și, ca atare, imperfecte. Fiecare avea hachițele ei, bătea cumva diferit, o literă mai strâmbă, un punct mai îngroșat, etc. Un specialist putea recunoaște această amprentă, dar trebuia să aibă un martor. Ca atare toate mașinile de scris erau amprentate, trebuia să le duci la MIliție și ăia scriau toate semnele posibile pe o foaie pe care o puneau într-un dosar, în caz de ceva. Dacă apărea vreun manifest scris la mașină, cineva lingea toate fișele alea, din toată țara (!!) ca să descopere ce mașină de scris fusese folosită. Bezna minții.

I-am zis deci securistului „sigur, cu ce caractere vreți să scriem?”. Ăla, firește, a rămas perplex. „Cum adică?”. Atunci l-am dus la dulapul unde țineam rozetele și l-am deschis. Aveam vreo 200. Am scos una și i-am arătat cum se schimbă (durează 10 secunde) și cum schimbă scrisul și pasul de scriere al mașinii. A rămas tablou. „Și aveți multe din astea?” I-am făcut un semn larg cu mâna la ușa deschisă a dulapului și am zis: „oricâte”. 

A fost foarte amuzant. I-a căzut fața, efectiv, atunci am înțeles de unde vine vorba. A văut cu ochii minții cum profesia lui nu mai are niciun rost. Mi-a mulțumit și s-a cărat. M-am dus la Marian în birou și am râs împreună până ne-am descărcat. 

Ilf și Petrov.

Acum că statutul de informator al Securității al lui Băsescu a fost oficial consfințit de Justiție, aud voci dintre susținătorii lui care comentează că toți din generația aia au fost, cumva, să nu-l mai judecăm așa de aspru. Eu, unul, nu-l judec așa de aspru, dar nu pentru asta. Informatorii Securității din anii ’80 nu erau cei din anii ’50, cum nici Securitatea însăși nu era. Cred că are păcate mult mai mari decât ăsta, deși nici ăsta nu e de neglijat. După cum are calități care-l fac pentru mine cel mai bun președinte pe care l-am avut, în ciuda marilor lui scăderi. Mă gândesc adeseori cum ar fi fost dacă nu le avea…

Dar vreau să vă povestesc o întâmplare despre întâlnirea mea cu Securitatea din anii ’80 care ar putea să vă ajute să vă formați o părere. Pe mine întâmplarea m-a marcat.

Întâlnirea s-a petrecut în 1987, la 2 ani după terminarea facultății. În 1987 lucram la IIRUC, într-o echipă care se numea RomTeamXerox și care era un fel de joint venture între compania americană Xerox, IIRUC, IPA și o firmă de comerț exterior. Era o structură care încerca să mimeze funcționarea unei companii străine în România, pentru că la acea vreme ele nu aveau dreptul să aibă angajați aici. Ajunsesem acolo complet întâmplător. La terminarea facultății am luat repartiție la IIRUC pentru că auzisem că indiferent unde e anunțat postul, dacă vrei, te poți întoarce în București. La acea vreme Bucureștiul și toate orașele mari erau închise și nu existau posturi scoase la repartiție în ele. Așa s-a și întâmplat, și mai mult decât atât am fost repartizat instructor la școala pentru tehnicieni Xerox, care a devenit ulterior o parte din RomTeamXerox. Nu am înțeles niciodată ce îl apucase pe directorul nostru de mă trimisese acolo, pe mine care picasem din copac în instituția lui. De regulă el era foarte atent și foarte politic cu numirile în posturi din astea delicate. Ne trimisese pe trei acolo, toți la fel de naivi și cu caș la gură. Doar eu am rezistat asaltului piloșilor și oportuniștilor care vânau aceste posturi, despre care am aflat ulterior că erau cele mai râvnite din toată întreprinderea. În fine, altă poveste. Ce e important pentru povestea de acum e că era un post foarte dorit, foarte vizibil, aveam o muncă foarte frumoasă și aveam contacte regulate cu străinii, de fapt aveam mai multe contacte cu străini decât cu români, pentru că marea majoritate a studenților școlii erau străini. Existau la acea vreme două astfel de școli în Europa de Est, una în Cehia și una la noi, și toți tehnicienii din regiune se instruiau într-una dintre ele. Aveam o slujbă foarte privilegiată.

În toți acei ani niciodată nu mi-a cerut Securitatea să scriu vreun raport despre multiplele mele întâlniri cu străini, nici cu cei din Est, care veneau la școală, nici cu cei din Vest (cu precădere UK), care veneau ca specialiști să ne transfere know-how atunci când apăreau modele sau tehnologii noi. În schimb, în acel 1987 au încercat să mă recruteze.

Am primit, într-o zi, un aviz în cutia poștală, la bloc, prin care eram convocat la sediul Miliției Capitalei, din str. Eforie, într-o anumită zi, la o anumită oră. Am primit avizul cu curiozitate dar și cu aprehensiune; nu era ceva obișnuit să te convoace Miliția. Nu mă știam cu ceva în neregulă, de aici curiozitatea, dar totuși… Când am ajuns acolo și m-am prezentat la intrare, mi s-a spus să aștept că va veni cineva să mă ia. S-a prezentat un tip tânăr, îmbrăcat civil, în costum. M-a condus printr-un labirint de coridoare într-o altă clădire învecinată. Știam, pentru că mai fusesem în ea ca să le depanez copiatoarele, că era clădirea Securității. Apoi s-a prezentat drept locotenent de securitate. A început o conversație stranie prin care, încet, încet, a început să pună presiune pe mine să le devin informator. A început cu observații mai generale despre ce fel de muncă făceam și cum am contacte cu mulți oameni români și străini.  Apoi a continuat cu o suită de promisiuni și amenințări. Mi-au promis apartament (știa că stau cu soacra și că făcusem cerere de apartament fără șanse de rezolvare), știa că visam să am un apartament în blocul părinților mei, unde copilărisem, știa că era unul care urma să se elibereze și mi l-a promis mie, în fine, știa foarte multe despre mine, am fost șocat. Apoi mi-a spus că lucrez într-un loc sensibil, că s-ar putea să existe situații delicate, dușmănoase și că era datoria mea să le raportez. I-am zis că nu am fost martor la niciuna. M-a întrebat dacă le-aș povesti dacă aș fi. I-am zis că da, sigur, dar întrucât nu fusesem până atunci… Mi-a zis că dacă nu vreau să colaborez cu ei nu-mi mai pot păstra acel post, pentru că într-un astfel de post e nevoie de oameni loiali, de încredere și că era nevoie de ingineri în toate orașele patriei. Nu mi-a cerut să semnez ceva, sau nu-mi amintesc și la CNSAS nu există nicio urmă a acestei întrevederi. În schimb mi-a dat un număr de telefon și un nume conspirativ al lui și altul al meu și mi-a zis să-l sun când aud ceva și că o să ne mai vedem. Am plecat de acolo foarte stresat, ca într-o transă. Mă simțeam încolțit și pierdut. Îmi era clar că nu o să le dau în veci nimic, dar eram convins că zilele mele în postul în care lucram și care-mi plăcea tare erau numărate, poate chiar voi fi mutat în altă localitate. Aveam un copil de un an, viața în România era la nadirul ei absolut, dezastruoasă, nu era deloc momentul pentru o astfel de mutare. Eram foarte cătrănit. Când am ieșit de acolo eram așa de supărat și de indignat încât am mototolit hârtia aia și am aruncat-o într-un coș de gunoi, ca să nu fiu vreodată tentat să îl sun.

A doua zi m-am dus să mă sfătuiesc cu părinții mei. Mai mult ca să mă descarc. Nu îi spusesem nimic soției mele, nu am vrut să o alarmez, dar trebuia să spun cuiva, așa că le-am spus lor. Mama mea era funcționară la Ministerul Comerțului și avea o colegă de birou al cărei soț era general de Securitate și conducea divizia de tineret. Era persoana potrivită pentru a-i cere un sfat. Mi-a promis că vorbește cu ea și o roagă să ceară un sfat de la soțul ei. După câteva zile m-a sunat și mi-a zis să trec pe la ei că are vești. Mi-a spus următoarea poveste, în cuvintele generalului: “Doamnă, ziceți-i să stea liniștit și să nu facă nimic. Să nu-l sune, să nu facă valuri, să se comporte ca și cum discuția nu a existat. Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce. Probabil că încearcă să-i recruteze pe toți din colectivul lui, care pică, bine, care nu, nu”. Așa am făcut. Nu m-a mai căutat nimeni, niciodată; nu am primit niciodată apartament dar nu am fost nici mutat la Văscăuți.  

Securitatea din anii ’80 era o turmă de păcălici care-și inventau muncă și importanță, livrau vagoane de hârtii fără importanță, ascultau telefoane și făceau rapoarte ale conversațiilor dintre soți despre rețete de mâncare sau actori preferați, în fine, erau o structură anacronică prăfuită și desuetă care teroriza o țară întreagă cu amintirea represiunii staliniste și cu imaginea de monstru atotputernic și atotștiutor. Ca orice satrap, erau puternici pentru că noi îi credeam puternici. Altminteri erau meschini și corupți ca tot restul țării. Asta nu face faptele lui Băsescu mai acceptabile moral, dar măcar le face mai inofensive.

Pe mine însă m-au marcat vorbele generalului: „Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce.” Petrov a fost, probabil, un mic oportunist de provincie care a cedat ușor și poate cu entuziasm în schimbul unor mici avantaje. Au fost milioane ca el.

Liderul de pace și liderul de război

Acest articol a apărut în revista Cariere.

În vremuri de criză, critice, oamenii tind să se adune încă și mai mult în jurul liderilor. Asta prilejuiește ascensiunea demagogilor și a impostorilor charismatici dar și strălucirea celor care știu să adune în jurul lor și să alinieze energiile celorlalți. E un model al liderului care subzistă de secole, liderul eroic. Problema cu acest model e că nu trăim doar crize, că e nevoie de lideri și în perioade de construcție calmă, așezată, consecventă. Așteptarea ca toți liderii să fie eroi generează presiunea lor de a inventa mereu crize și dușmani ca să își justifice eroismul. Nu vreau să argumentez aici împotriva modelului liderului eroic. Crize au fost, trăim una chiar acum și vor mai fi, iar rolul liderilor în acele momente nu e deloc neimportant sau de neglijat. Trebuie totuși remarcat că instinctul colectiv refuză liderii eroici pe vreme de pace, cel mai bun exemplu e felul în care Churchill a pierdut alegerile de imediat după război, deși era glorificat ca salvatorul națiunii. La fel s-a întâmplat cu George Bush Sr. sau cu Woodrow Wilson. Liderul de pace are nevoie de cu totul altfel de calități decât cel de război.

Din păcate, lumea afacerilor uzează mult prea mult de metafore războinice atunci când se definește pe sine. Se vorbește despre atacuri și contra-atacuri, despre strategie, despre tactici, despre ordine și respectarea lor, despre ranguri și “chain of command”, despre subordonați, despre mobilizarea trupelor și câte altele. Cumva, e întreținută artificial atmosfera de criză și de bătălie care justifică și validează arhetipul liderului eroic. Dar este el chiar valid, în vreme de pace? 

Citește mai mult

Performanța idiosincratică

Acest articol a apărut în revista Biz

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori. Pomeneam în articolul anterior, cel despre bucuria reușitei, cât de puțin e înțeles subiectul motivației reușitei și cât de puțin e el folosit în managementul performanței. Motivul e că întreg subiectul e, încă, tributar unei înțelegeri limitate și oarecum mecanistice a motivației muncii.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente. Una e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili. Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “ești sigur că aici le-ai pierdut?”. “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi”. “Atunci de ce le cauți aici?”. “Pentru că aici e lumină”. Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri ci ceea ce măsori. Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”. 

Citește mai mult

Bucuria reușitei

În 1961 un psiholog american, profesor de psihologie la Harvard, pe numele lui David McClelland, publica o carte care avea să fie una dintre cele mai influente scrieri din istoria psihologiei, The Achieving Society, într-o traducere aproximativă, Societatea Reușitei. În ea McClelland descria trei tipuri de nevoi fundamentale umane, de natura nevoilor dobândite, articulate în context social și care constituiau, în viziunea lui, baza motivației umane. Știm acum că subiectul motivației umane e mult mai complicat decât atât, dar cele trei nevoi studiate de el sunt reale și prezente în fiecare dintre noi. Ele sunt nevoia de Putere, de Afiliere și de Reușită. Dintre ele, argumentează McClelland în cartea lui, nevoia de reușită e cea mai productivă, cea care dă motivațiile de cea mai bună calitate și cele mai sustenabile pe termen lung. Societățile care o înțeleg și o educă membrilor lor tind să aibă evoluții sociale și economice mai bune decât celelalte. Din păcate, am constatat în practica mea, că la noi ea e foarte puțin înțeleasă și uneori chiar disprețuită.

McClelland a inventat și un mic experiment ludic care o poate scoate la iveală. E un joc simplu pe care îl practic cu studenții mei și îl puteți face și voi cu colegi sau prieteni. Funcționează așa: căutați un spațiu generos, interior sau exterior, și marcați pe el o linie dreaptă neîntreruptă de obstacole, demarcată la rândul ei din 50 în 50 de cm cu 10 marcaje numerotate de la 1 la 10. La capătul liniei puneți un coș de hârtie și dați participanților trei mingi de tenis. Scopul exercițiului e să introduceți cele trei mingi de tenis în coș din cel mult trei încercări. Puteți să vă așezați oriunde pe linie, la orice marcaj sau chiar între ele, nu există nicio restricție și nicio bonificare, orice poziție e permisă și legitimă. Puteți chiar să vă mutați pe parcursul exercițiului, pe scurt așezați-vă unde vreți. Dacă v-aș da acest exercițiu, voi unde v-ați așeza? Faceți o pauză și dați-vă acest răspuns.

Citește mai mult

Convenționalism și disciplină

În modelul conceptual cu care operez în proiectele mele de consultanță, atunci când evaluez lideri sau organizații, și care descrie modul nostru de interacțiune cu lumea, există o dimensiune care se numește “convenționalism”. La nivel individual ea reflectă o nevoie puternică de a face lucrurile cum se fac, cum se așteaptă ceilalți să fie făcute, de a urma linia fie a căilor de acțiune validate de trecut sau, mai adesea, validate de comunitate, de a sta în rândul lumii. La nivel organizațional, ea se manifestă printr-o preocupare pentru ordine, pentru respectarea strictă a regulilor, prin primatul acestora în fața ideilor și printr-un accent special pus pe conformarea la ele. Atunci când îi întreb pe clienții mei ce efect cred că are acest mod de a interacționa cu lumea, adeseori ei văd aspectele lui negative dar îi văd și multe conotații pozitive, îl văd ca pe un fel de rău necesar, ca pe o cerință minimală pentru a putea funcționa împreună în grupuri, mai ales în grupuri mari. În realitate, toate cercetările arată o corelație negativă între convenționalism și performanță, de orice fel. Motivul pentru care pare, uneori, a fi ceva util e pentru că e confundat cu disciplina, o calitate indispensabilă execuției unor acțiuni comune în grupuri. Ele sunt, însă, concepte radical diferite. 

Citește mai mult