Prima pagină » Întâmplări

Categorie: Întâmplări

Familii sau echipe?

Am un client care are o poveste de dezvoltare foarte interesantă. Am vorbit pe scurt despre el într-un articol trecut, dar vreau să extind aici povestea. A început din pasiunea unui mic grup de prieteni, care au adunat repede în jurul lor o gașcă de alți pasionați ca și ei. Au creat o firmă ca o comunitate de „afficionados”, de pasionați, care a crescut destul de repede datorită în primul rând a felului lor agil și foarte angajat cu care s-au dedicat fiecărui proiect sau client nou. Pe măsură ce au crescut, însă, modelul a început, ușor-ușor, să scârțâie. S-au gândit atunci să creeze un fel de afirmație de filozofie, un crez al lor, cu care să inspire membrii organizației și să grăbească integrarea celor noi. În crezul lor locuia la loc de cinste, prima între valorile lor, afirmația „noi punem oamenii înainte”. Se descriau pe ei ca o familie, unită și atentă la fiecare membru al ei. Modelul a mers bine și a susținut o perioadă de creștere, dar a colapsat la primul obstacol.

La un moment dat, compania  a avut o ambiție prea mare, așa cum multe companii antreprenoriale adesea au. Au pariat prea mult pe un singur proiect care nu a mers așa cum și-au dorit, în ciuda eforturilor lor. S-au trezit, așa cum multe companii antreprenoriale se trezesc adesea, în fața unei alegeri dure: dacă vrem să supraviețuim trebuie să reducem personalul aproape la jumătate. În parcursul câtorva luni au trebuit să ia această decizie dureroasă și apoi, și mai greu, să o ducă la îndeplinire. A fost un moment critic care aproape că a pus compania în genunchi. Grupul de prieteni care a început-o s-a destrămat, unii dintre ei s-au retras pentru că nu s-au mai recunoscut în situația nouă. Ce fel de familie e aia care își expulzează membrii? Am ajuns și noi ca toți capitaliștii fără suflet? Punem profitul înaintea oamenilor? Degeaba au încercat cei care au dorit să continue să îi convingă că nu există altă soluție și că alegerea e între a salva 60% din echipă sau a da faliment și a pierde tot, inclusiv slujbele tuturor. Deși rațiunea le spunea că acei colegi ai lor care argumentau asta au dreptate, inima și conștiința îi trăgeau mereu înapoi și au trebuit să își dea demisia și să se retragă dintr-o companie care nu îi mai reprezenta.

Situația asta, deși un pic extremă, nu e însă rară. Aud din ce în ce mai des în jurul meu expresia asta „aici suntem ca într-o familie”. În presiunea din ce în ce mai mare pe care mediul și noile generații le pun asupra companiilor, unele încearcă să creeze medii de lucru mai prietenoase orientându-se către această paradigmă familiară a familiei. După părerea mea e o direcție periculoasă. E periculoasă pentru că nu e sustenabilă și nu face față exact celui mai important moment din viața oricărei companii, în care model ei de organizare e pus la încercare: un obstacol major. Problema vine din aceea că familiile nu au un scop, ele sunt date, nu ți le alegi și cumva sunt propriul lor scop. Deși e lumea plină de familii disfuncționale, cei care își definesc companiile ca fiind familii nu la acelea se referă ci la un fel de model idealizat al familiei, văzută ca un mediu în care suntem în siguranță, în care suntem acceptați fără condiții cu bunele și relele noastre.

Companiile, încă, au un scop lucrativ, o misiune socială, au ceva de reușit, de realizat, de atins. Ca atare ele nu-și pot permite luxul de a accepta membrii lor fără condiții, ei nu sunt acolo doar ca să existe ci și ca să reușească ceva împreună cu ceilalți. Ca atare, o companie e mult mai aproape de paradigma unei echipe sportive decât de cea a unei familii. E util într-o echipă sportivă ca membrii ei să se înțeleagă bine între ei? Cu siguranță, iar antrenorii lor fac eforturi serioase pentru a facilita asta. Dar scopul acestor relații sociale e să mărească coeziunea grupului și să-i mărească capacitatea de a reuși împreună, ele nu sunt propriul lor scop. Într-o echipă poți fi eliminat dacă nu te integrezi bine cu ceilalți, dacă ai relații proaste, dacă nu ai spirit de echipă, dar de ales ești ales pentru că ești performant și mărești și performanța grupului. Pentru că scopul ultim al unei echipe e performanța.

E important, cred eu, să înțelegem că nu e o dihotomie reală între oameni și performanță, adică nu înseamnă că dacă urmărim performanța grupului e nevoie să o lăsăm mai moale cu grija față de oameni. Deși asta e o opinie foarte răspândită, chiar dacă nu e exprimată chiar așa, ea e fundamental falsă. E bazată pe premisa că oamenii sunt leneși și delăsători și nu vor să fie performanți, ca atare dacă vrei de la ei performanță trebuie cumva să-i constrângi, ceea ce înseamnă să faci rabat de la grija față de ei. Dar asta e o premisă falsă. Știm asta din literalmente sute de studii. Nimeni nu vine la serviciu ca să facă o treabă proastă. Dacă sunt delăsători sau indolenți, cea mai plauzibilă explicație e că munca pe care o fac îi face așa. Am scris despre asta într-un articol trecut; facem prea puțin efort în conducere pentru a lega oamenii de sensul muncii lor. Dacă ne-am concentra către a crea muncă cu sens, cu împlinire, cu recunoaștere pentru cei merituoși, atunci am alimenta nevoia naturală a oamenilor pentru performanță și această falsă dihotomie ar dispărea. Gândiți-vă la o echipă sportivă, la una performantă. Sunt oare jucătorii ei nefericiți, mizerabili, îi auziți plângându-se că au muncit prea mult pentru a câștiga acel concurs sau campionat? Sunt sigur că nu.

Dar mai există un unghi aici. În situații limită, precum aceea cu care s-a confruntat clientul meu, strigătul de revoltă care s-a auzit cel mai adesea împotriva valului masiv de concedieri a fost că organizația pune profitul înaintea oamenilor. Există un curent în toată lumea și mai ales între tineri care se împotrivește capitalismului și balaurului pe care l-a creat care se numește profit. Cumva, profitul e văzut ca ceva venal, o manifestare a lăcomiei proprietarilor. Nu neg că e foarte posibil să fie uneori așa, dar sunt convins că în mare majoritate a cazurilor nu e sau, mai bine zis, nu e alimentat de o lăcomie mai mare decât a oricăruia dintre noi, inclusiv a celor care critică sistemul.

Dacă credeți că organizațiile nu ar trebui să se ocupe de profit ci de binele membrilor, vă invit să găsiți alte persoane ca voi și să faceți o firmă care are acest scop și pune profitul pe un loc secundar. Asta înseamnă că sunteți dispuși să pierdeți constant bani pe care-i câștigați în altă parte ca să vă asigurați că angajaților voștri le merge bine și nu le lipsește nimic. Las deoparte discuția despre sensul muncii, capcana hedonică și ce ne face fericiți, e foarte probabil că o să vă aruncați banii pe fereastră, pentru că o să aveți angajați nici mai mult nici mai puțin fericiți decât în media celorlalte companii. Dar chiar dacă ați reuși să creați un climat valoros, care face oamenii fericiți, credeți că veți găsi suficienți acționari dispuși să facă asta? Și dacă da, pentru cât timp? Iar dacă nu, de ce vă așteptați, dacă voi nu sunteți dispuși, să o facă alții? Nu mai zic că există o categorie de firme la noi care sunt conduse așa, în dispreț pentru profit: firmele de stat. Pot fi conduse așa pentru că acționarii lor suntem noi, dar suntem captivi iar statul ne ia banii fără să ne întrebe și fără să ne dea alternative, prin taxe. Nu au performanță, nici profit. Vi se pare că au angajați fericiți?

Nu zic deloc aici că firmele ar trebui să pună profitul pe primul loc, am scris și despre asta, e o abordare toxică. Dar ar trebui să pună pe primul loc misiunea lor socială, înțelegând prin aceasta ce nevoi ale societății, ale oamenilor, deservesc și rezolvă. Acolo e rostul lor pe lume, pentru el există și datorită lui sunt clienții, noi toți, dispuși să le dea banii din care rezultă profitul. Din această perspectivă, și profitul și fericirea angajaților sunt de natura mijloacelor. Profitul nu există (doar) ca să îl ducă acționarii acasă; în cele mai multe dintre firme nici nu îl duc și cu siguranță nu pe tot. El există și ca să finanțeze creșterea, dezvoltarea, cercetarea, e pur și simplul sângele vital al unei companii. Fără el compania își pierde mai întâi energia vitală, apoi încrederea acționarilor, apoi pe cea a creditorilor, apoi clienții și în final toți angajații, pentru că dă faliment. Din această perspectivă profitul și oamenii nu sunt entități opuse ci colaboratoare la misiunea organizației, nu se poate una fără cealaltă. Nu doar că nu e o dihotomie, e o simbioză.

Ca atare, încetați să hrăniți aceste false dihotomii, nu vă mai numiți firmele familii, că nu sunt, numiți-le echipe și puneți misiunea lor pe primul loc. În acest fel veți descoperi că oamenilor chiar le place să fie performanți și că vor să depună efort pentru asta.

Asta a făcut, în particular, și clientul meu cu care am deschis articolul. Cu puțină vreme în urmă a trecut printr-un alt obstacol, la fel de violent ca primul. De data aceasta nu doar că organizația nu a mai făcut implozie, dar chiar s-a mobilizat ca să îl depășească. Pentru că paradigma mentală din care abordăm lucrurile contează.

Pedepse și comportamente

Acest articol a apărut în revista Cariere

Într-una din simulările pe care le folosesc în seminariile cu studenții de la cursul de Leadership de la EMBA, participanții sunt puși în situația unui antrenor sportiv care preia o echipă sportivă aflată în dificultate, cu misiunea de a o redresa. În exercițiu le sunt descrise un număr de politici sau practici de conducere a echipei pe care noul antrenor ar putea să le adopte și li se cere să decidă care li se par potrivite și care nu. Între ele există una care sună cam așa (citez din memorie): “anunță că antrenamentele sunt obligatorii și introdu amenzi pentru cei care întârzie”.  Întrebarea este dacă a aborda această practică e o idee bună sau nu. Voi ce ziceți? V-ați făcut o părere?

Citește mai mult

Ilf și Petrov.

Acum că statutul de informator al Securității al lui Băsescu a fost oficial consfințit de Justiție, aud voci dintre susținătorii lui care comentează că toți din generația aia au fost, cumva, să nu-l mai judecăm așa de aspru. Eu, unul, nu-l judec așa de aspru, dar nu pentru asta. Informatorii Securității din anii ’80 nu erau cei din anii ’50, cum nici Securitatea însăși nu era. Cred că are păcate mult mai mari decât ăsta, deși nici ăsta nu e de neglijat. După cum are calități care-l fac pentru mine cel mai bun președinte pe care l-am avut, în ciuda marilor lui scăderi. Mă gândesc adeseori cum ar fi fost dacă nu le avea…

Dar vreau să vă povestesc o întâmplare despre întâlnirea mea cu Securitatea din anii ’80 care ar putea să vă ajute să vă formați o părere. Pe mine întâmplarea m-a marcat.

Întâlnirea s-a petrecut în 1987, la 2 ani după terminarea facultății. În 1987 lucram la IIRUC, într-o echipă care se numea RomTeamXerox și care era un fel de joint venture între compania americană Xerox, IIRUC, IPA și o firmă de comerț exterior. Era o structură care încerca să mimeze funcționarea unei companii străine în România, pentru că la acea vreme ele nu aveau dreptul să aibă angajați aici. Ajunsesem acolo complet întâmplător. La terminarea facultății am luat repartiție la IIRUC pentru că auzisem că indiferent unde e anunțat postul, dacă vrei, te poți întoarce în București. La acea vreme Bucureștiul și toate orașele mari erau închise și nu existau posturi scoase la repartiție în ele. Așa s-a și întâmplat, și mai mult decât atât am fost repartizat instructor la școala pentru tehnicieni Xerox, care a devenit ulterior o parte din RomTeamXerox. Nu am înțeles niciodată ce îl apucase pe directorul nostru de mă trimisese acolo, pe mine care picasem din copac în instituția lui. De regulă el era foarte atent și foarte politic cu numirile în posturi din astea delicate. Ne trimisese pe trei acolo, toți la fel de naivi și cu caș la gură. Doar eu am rezistat asaltului piloșilor și oportuniștilor care vânau aceste posturi, despre care am aflat ulterior că erau cele mai râvnite din toată întreprinderea. În fine, altă poveste. Ce e important pentru povestea de acum e că era un post foarte dorit, foarte vizibil, aveam o muncă foarte frumoasă și aveam contacte regulate cu străinii, de fapt aveam mai multe contacte cu străini decât cu români, pentru că marea majoritate a studenților școlii erau străini. Existau la acea vreme două astfel de școli în Europa de Est, una în Cehia și una la noi, și toți tehnicienii din regiune se instruiau într-una dintre ele. Aveam o slujbă foarte privilegiată.

În toți acei ani niciodată nu mi-a cerut Securitatea să scriu vreun raport despre multiplele mele întâlniri cu străini, nici cu cei din Est, care veneau la școală, nici cu cei din Vest (cu precădere UK), care veneau ca specialiști să ne transfere know-how atunci când apăreau modele sau tehnologii noi. În schimb, în acel 1987 au încercat să mă recruteze.

Am primit, într-o zi, un aviz în cutia poștală, la bloc, prin care eram convocat la sediul Miliției Capitalei, din str. Eforie, într-o anumită zi, la o anumită oră. Am primit avizul cu curiozitate dar și cu aprehensiune; nu era ceva obișnuit să te convoace Miliția. Nu mă știam cu ceva în neregulă, de aici curiozitatea, dar totuși… Când am ajuns acolo și m-am prezentat la intrare, mi s-a spus să aștept că va veni cineva să mă ia. S-a prezentat un tip tânăr, îmbrăcat civil, în costum. M-a condus printr-un labirint de coridoare într-o altă clădire învecinată. Știam, pentru că mai fusesem în ea ca să le depanez copiatoarele, că era clădirea Securității. Apoi s-a prezentat drept locotenent de securitate. A început o conversație stranie prin care, încet, încet, a început să pună presiune pe mine să le devin informator. A început cu observații mai generale despre ce fel de muncă făceam și cum am contacte cu mulți oameni români și străini.  Apoi a continuat cu o suită de promisiuni și amenințări. Mi-au promis apartament (știa că stau cu soacra și că făcusem cerere de apartament fără șanse de rezolvare), știa că visam să am un apartament în blocul părinților mei, unde copilărisem, știa că era unul care urma să se elibereze și mi l-a promis mie, în fine, știa foarte multe despre mine, am fost șocat. Apoi mi-a spus că lucrez într-un loc sensibil, că s-ar putea să existe situații delicate, dușmănoase și că era datoria mea să le raportez. I-am zis că nu am fost martor la niciuna. M-a întrebat dacă le-aș povesti dacă aș fi. I-am zis că da, sigur, dar întrucât nu fusesem până atunci… Mi-a zis că dacă nu vreau să colaborez cu ei nu-mi mai pot păstra acel post, pentru că într-un astfel de post e nevoie de oameni loiali, de încredere și că era nevoie de ingineri în toate orașele patriei. Nu mi-a cerut să semnez ceva, sau nu-mi amintesc și la CNSAS nu există nicio urmă a acestei întrevederi. În schimb mi-a dat un număr de telefon și un nume conspirativ al lui și altul al meu și mi-a zis să-l sun când aud ceva și că o să ne mai vedem. Am plecat de acolo foarte stresat, ca într-o transă. Mă simțeam încolțit și pierdut. Îmi era clar că nu o să le dau în veci nimic, dar eram convins că zilele mele în postul în care lucram și care-mi plăcea tare erau numărate, poate chiar voi fi mutat în altă localitate. Aveam un copil de un an, viața în România era la nadirul ei absolut, dezastruoasă, nu era deloc momentul pentru o astfel de mutare. Eram foarte cătrănit. Când am ieșit de acolo eram așa de supărat și de indignat încât am mototolit hârtia aia și am aruncat-o într-un coș de gunoi, ca să nu fiu vreodată tentat să îl sun.

A doua zi m-am dus să mă sfătuiesc cu părinții mei. Mai mult ca să mă descarc. Nu îi spusesem nimic soției mele, nu am vrut să o alarmez, dar trebuia să spun cuiva, așa că le-am spus lor. Mama mea era funcționară la Ministerul Comerțului și avea o colegă de birou al cărei soț era general de Securitate și conducea divizia de tineret. Era persoana potrivită pentru a-i cere un sfat. Mi-a promis că vorbește cu ea și o roagă să ceară un sfat de la soțul ei. După câteva zile m-a sunat și mi-a zis să trec pe la ei că are vești. Mi-a spus următoarea poveste, în cuvintele generalului: “Doamnă, ziceți-i să stea liniștit și să nu facă nimic. Să nu-l sune, să nu facă valuri, să se comporte ca și cum discuția nu a existat. Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce. Probabil că încearcă să-i recruteze pe toți din colectivul lui, care pică, bine, care nu, nu”. Așa am făcut. Nu m-a mai căutat nimeni, niciodată; nu am primit niciodată apartament dar nu am fost nici mutat la Văscăuți.  

Securitatea din anii ’80 era o turmă de păcălici care-și inventau muncă și importanță, livrau vagoane de hârtii fără importanță, ascultau telefoane și făceau rapoarte ale conversațiilor dintre soți despre rețete de mâncare sau actori preferați, în fine, erau o structură anacronică prăfuită și desuetă care teroriza o țară întreagă cu amintirea represiunii staliniste și cu imaginea de monstru atotputernic și atotștiutor. Ca orice satrap, erau puternici pentru că noi îi credeam puternici. Altminteri erau meschini și corupți ca tot restul țării. Asta nu face faptele lui Băsescu mai acceptabile moral, dar măcar le face mai inofensive.

Pe mine însă m-au marcat vorbele generalului: “Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce.” Petrov a fost, probabil, un mic oportunist de provincie care a cedat ușor și poate cu entuziasm în schimbul unor mici avantaje. Au fost milioane ca el.

Lege și tocmeală

Acest articol a apărut în ultimul număr al Reviztei Biz

Spuneam într-un articol precedent că România e o țară foarte convențională. Vedem asta și în date, dar se vede ușor și cu ochiul liber pentru cine știe să observe. Pentru un ochi mai puțin antrenat, însă, observația poate fi paradoxală; cum poate fi România convențională când românii sunt atât de nepăsători cu regulile, ba chiar încearcă să le fenteze ori de câte ori pot? Răspunsul e că a fi convențional nu e neapărat despre a respecta reguli cât e despre a respecta convenția socială. Ori la noi, cel puțin în Regat, convenția socială e despre nerespectarea regulilor.

Să vă spun o întâmplare. Pe vremea comunismului am acompaniat, împreună cu un coleg, doi studenți din RDG la o tură prin oraș în week-end. La un moment dat am trecut pe lângă o piață. Cei doi s-au mirat: “ce e asta?” Le-am explicat. “A! E foarte necivilizat”- au zis ei. “La noi statul cumpără produsele de la producătorii mici și le vinde prin magazine de stat, civilizat”. “Face și la noi asta, am zis, dar pentru producători e mai rentabil să le vândă singuri pe piața liberă”. “La noi statul a rezolvat și asta – zic ei. Cumpără produsele mai scump și le vând la prețuri subvenționate, în felul ăsta producătorii nu mai au interes să vândă singuri și vând statului”. “Bine – zice colegul meu – dar așa te poți îmbogăți. Cumperi o ladă de roșii, apoi o vinzi înapoi, cu banii cumperi alta, și tot așa”. Cei doi au clipit mirați din ochi: “cum, cum, mai zi odată!”. Sistemul funcționa la ei de 25 de ani, nu se gândise nimeni să-l păcălească. Spune-l unui român și-i află hiba în 30 de secunde.

Citește mai mult

Viața în vremea Coronei

Acest articol a apărut în numărul din Aprilie 2020 al revistei Biz

Când am primit invitația de a scrie acest articol, primul meu impuls a fost să refuz. Pe de-o parte pentru că nu cred că multă lume îl va citi, că mai avem răbdare de filozofii din astea, pe de alta pentru că mă îndoiam că am ceva de spus. După ceva chibzuință mi-am dat seama că pot găsi o temă utilă și că oricât de puțini ar citi-o, tot e ceva. Tema mea sunt de fapt trei. Trei teme de reflecție, în vremuri de incertitudine.

Citește mai mult

Putere și Opoziție

În ciuda a ceea ce, poate vă așteptați, acest articol nu e despre politică, deși unele unghiuri ale lui pot avea implicații în politică și, mai ales, în administrație.

Acum ceva vreme un amic m-a invitat la o conversație amicală la un mic dejun prietenesc. Subiectul conversației era o afirmație pe care o făcusem într-un cerc de prieteni comuni și care-l intrigase. Eu am trăit vreo 8 ani în Franța și experiența mea cu statul francez e paradoxală. Pe de o parte e un stat umflat, monstruos de birocratic și scump, ineficient. Pe de altă parte, funcționează. Construiește drumuri și autostrăzi și căi ferate și avioane și rachete și gestionează, poate, cel mai bun sistem de sănătate publică din Europa. O parte a explicației stă în informatizare și automatizare; în cei 8 ani am văzut doar de două ori funcționari ai statului la față și atunci în reprize de sub 10 minute (cu tot cu așteptare). În rest totul se poate face online sau prin poștă. Dar o mare parte se datorează, după părerea mea, culturii care a fost creată în corpul funcționarilor de stat. O realitate paradoxală a Franței e că serviciul public, mai cu seamă cel al administrației centrale, e cu mult mai bun decât serviciul privat. Cu alte cuvinte ești mult mai bine servit la ANAF-ul francez decât la Orange.

Citește mai mult

22 decembrie, 1989

22 decembrie 1989. Calea Victoriei, în dreptul hotelului București. Ora 8.00.

Drumul către Piața Palatului și CC e închis de un mare tanc și de un coridor de soldați aliniați în spatele lui. În fața tancului stau un locotenent și doi soldați tanchiști, înarmați cu pistoale mitralieră, îmbrăcați în uniforme de iarnă. Toți sunt foarte tineri și foarte speriați. E clar că nu sunt speriați de noi. Noi suntem de abia vreo 30-40 de oameni, de toate vârstele și toți foarte pașnici. Nu spunem nimic, nu strigăm nimic. Dar îi privim în ochi și asta pare să-i sperie de moarte. Mi-e clar că-i sperie ideea că ar putea primi ordin să ne împuște dar, cumva, în acea dimineață și în ciuda a tot ceea ce văzusem cu o zi înainte și a ce auzisem că se întâmplase în oraș, cumva gândul ăsta nu mă speria. Știam că ar fi trebuit să mă sperie, dar nu mă speria. Simțeam că nu vor avea inima să tragă.

Citește mai mult