Prima pagină » Organizații

Categorie: Organizații

Performanța idiosincratică

Acest articol a apărut în revista Biz

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori. Pomeneam în articolul anterior, cel despre bucuria reușitei, cât de puțin e înțeles subiectul motivației reușitei și cât de puțin e el folosit în managementul performanței. Motivul e că întreg subiectul e, încă, tributar unei înțelegeri limitate și oarecum mecanistice a motivației muncii.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente. Una e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili. Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “ești sigur că aici le-ai pierdut?”. “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi”. “Atunci de ce le cauți aici?”. “Pentru că aici e lumină”. Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri ci ceea ce măsori. Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”. 

Citește mai mult

Bucuria reușitei

În 1961 un psiholog american, profesor de psihologie la Harvard, pe numele lui David McClelland, publica o carte care avea să fie una dintre cele mai influente scrieri din istoria psihologiei, The Achieving Society, într-o traducere aproximativă, Societatea Reușitei. În ea McClelland descria trei tipuri de nevoi fundamentale umane, de natura nevoilor dobândite, articulate în context social și care constituiau, în viziunea lui, baza motivației umane. Știm acum că subiectul motivației umane e mult mai complicat decât atât, dar cele trei nevoi studiate de el sunt reale și prezente în fiecare dintre noi. Ele sunt nevoia de Putere, de Afiliere și de Reușită. Dintre ele, argumentează McClelland în cartea lui, nevoia de reușită e cea mai productivă, cea care dă motivațiile de cea mai bună calitate și cele mai sustenabile pe termen lung. Societățile care o înțeleg și o educă membrilor lor tind să aibă evoluții sociale și economice mai bune decât celelalte. Din păcate, am constatat în practica mea, că la noi ea e foarte puțin înțeleasă și uneori chiar disprețuită.

McClelland a inventat și un mic experiment ludic care o poate scoate la iveală. E un joc simplu pe care îl practic cu studenții mei și îl puteți face și voi cu colegi sau prieteni. Funcționează așa: căutați un spațiu generos, interior sau exterior, și marcați pe el o linie dreaptă neîntreruptă de obstacole, demarcată la rândul ei din 50 în 50 de cm cu 10 marcaje numerotate de la 1 la 10. La capătul liniei puneți un coș de hârtie și dați participanților trei mingi de tenis. Scopul exercițiului e să introduceți cele trei mingi de tenis în coș din cel mult trei încercări. Puteți să vă așezați oriunde pe linie, la orice marcaj sau chiar între ele, nu există nicio restricție și nicio bonificare, orice poziție e permisă și legitimă. Puteți chiar să vă mutați pe parcursul exercițiului, pe scurt așezați-vă unde vreți. Dacă v-aș da acest exercițiu, voi unde v-ați așeza? Faceți o pauză și dați-vă acest răspuns.

Citește mai mult

Convenționalism și disciplină

În modelul conceptual cu care operez în proiectele mele de consultanță, atunci când evaluez lideri sau organizații, și care descrie modul nostru de interacțiune cu lumea, există o dimensiune care se numește “convenționalism”. La nivel individual ea reflectă o nevoie puternică de a face lucrurile cum se fac, cum se așteaptă ceilalți să fie făcute, de a urma linia fie a căilor de acțiune validate de trecut sau, mai adesea, validate de comunitate, de a sta în rândul lumii. La nivel organizațional, ea se manifestă printr-o preocupare pentru ordine, pentru respectarea strictă a regulilor, prin primatul acestora în fața ideilor și printr-un accent special pus pe conformarea la ele. Atunci când îi întreb pe clienții mei ce efect cred că are acest mod de a interacționa cu lumea, adeseori ei văd aspectele lui negative dar îi văd și multe conotații pozitive, îl văd ca pe un fel de rău necesar, ca pe o cerință minimală pentru a putea funcționa împreună în grupuri, mai ales în grupuri mari. În realitate, toate cercetările arată o corelație negativă între convenționalism și performanță, de orice fel. Motivul pentru care pare, uneori, a fi ceva util e pentru că e confundat cu disciplina, o calitate indispensabilă execuției unor acțiuni comune în grupuri. Ele sunt, însă, concepte radical diferite. 

Citește mai mult

Evitarea erorilor

Acest articol a apărut în revista Biz

Am să încep acest articol cu un mic experiment mental. Imaginați-vă că am în mână două cărți de joc: una e un 10 și cealaltă un 5. Le amestec și le pun pe masă cu fața în jos. Și vă zic așa. “Să presupunem că facem un pariu împreună, astfel: trebuie să alegi o carte. Dacă alegi 10, atunci primești de la mine 100 de lei. Dacă alegi 5, atunci pierzi 50 de lei, pe care trebuie să-i scoți din buzunar și să mi-i dai mie. În mod evident, pariul e dezavantajos pentru mine, așa că va trebui să mă plătești ca să îl accept. Care e suma maximă pe care ești dispus să o plătești ca să joci acest joc cu mine?”. Gândiți-vă la această situație și dați un răspuns. E vorba de suma maximă la care sunteți dispuși, pe cea minimă o știu deja :-). Dacă v-ați gândit, notați răspunsul undeva.

Citește mai mult

Cantitate sau calitate?

Acest articol a apărut în revista Biz.

Cred că unul dintre subiectele cel mai puțin înțelese în management în acest moment, în ciuda faptului că e nu doar central în conducerea oamenilor dar și pe buzele tuturor, e cel al motivației muncii. E un subiect destul de amplu și care poate fi privit din așa de multe unghiuri, că nu aș ști de unde să încep un articol despre el. Așa că azi m-am deci să mă opresc asupra unui unghi mai puțin comentat, deși esențial după părerea mea, cel al tensiunii dintre calitatea și cantitatea motivației.

Părerea quasi-unanimă a managerilor e că în ce privește motivația, cantitatea e rege. Cu cât mai multă, cu atât mai bună. Această părere nu e neapărat explicit exprimată, dar transpare fără umbră de îndoială dacă le urmărești acțiunile. Să vă dau un exemplu. 

Acum ceva vreme, pe când locuiam în Franța, am fost contactat de un potențial client pentru un proiect de schimbare culturală. Clientul era o firmă din Rusia care cumpărase mai multe companii din Europa de Est care aveau culturi diferite între ele și diferite de cultura companiei mamă, iar asta le crea probleme. Am stabilit o întâlnire pe Skype (ce vremuri!), am ascultat situația descrisă de ei și am discutat despre ce cred eu că ar fi de făcut. Apoi am sintetizat totul într-o propunere scrisă. După ceva vreme am primit un mail politicos prin care eram înștiințat că nu au ales proiectul meu ci pe al altcuiva. Am mulțumit pentru răspuns și am uitat subiectul.

Citește mai mult

Unde dai și unde crapă

Acest articol a apărut în revista Biz

În munca mea de consultant întâlnesc adeseori în organizații practici adânc împământenite care însă fac rău organizației și membrilor ei, sunt toxice sau măcar ineficace. De cele mai multe ori liderii care mă angajează sunt conștienți de toxicitatea lor, de asta au nevoie de ajutor din exterior. De multe ori cei care îmi cer ajutorul sunt nou numiți în poziția de conducători ai organizației și vor să schimbe lucrurile pentru că văd și ei, ca și mine, că ceva nu merge cum ar trebui. Însă eu lucrez cu multe firme antreprenoriale iar în cazul lor cei care mă angajează sunt chiar cei care au creat situația pe care vor să o schimbe. M-a preocupat mereu întrebarea asta: “dar cum de au ajuns să o creeze din capul locului? De ce nu era clar de la început că acele abordări vor crea probleme?”

Un tip de răspunsuri vine din stadiile de maturitate ale unei organizații. O organizație mică și una mare au feluri diferite de conducere, metode care merg la o dimensiune devin inoperante la alta și contra-productive la încă o alta. Un alt tip de răspunsuri vine din contextul general. Ceva ce merge într-un anumit context (de piață, de competiție, de cadru legal, etc.) e posibil să nu mai meargă atunci când contextul se schimbă. Ambele aceste aspecte sunt bine înțelese și larg acceptate. Dar nu asupra lor vreau să mă opresc.

Citește mai mult