Prima pagină » Organizații

Categorie: Organizații

Noi și ei

Noi, oamenii, suntem ființe sociale. Trăim în grupuri, cu timpul din ce în ce mai mari, ne dorim să fim acceptați și chiar prețuiți de cei din jurul nostru, căutăm să ne integrăm și să ne facem plăcuți și acceptați, uneori excesiv de mult. E o consecință a felului în care am evoluat și a tacticilor care ne-au asigurat supraviețuirea ca indivizi și ca specie. Grupurile umane sunt organizate după regula altruismului reciproc, toate culturile din lume, fără excepție, o au, anume “dă-le celorlalți tratamentul pe care l-ai vrea să ți se acorde ție”. E o regulă simplă dar uluitor de eficace. Grupurile care trăiesc după ea capătă o formidabilă rezistență la șocuri și neprevăzut, pentru că cei care au pot ajuta pe cei care nu au, pentru că știu că în caz contrar vor fi ajutați la rândul lor. Din acest motiv, comunitățile umane se agregă repede în grupuri și apartenența la ele devine repede pentru noi un subiect important, central vieților noastre.

Această tendință, deși ne-a asigurat supraviețuirea speciei, are însă o latură întunecată. Citește mai mult

Fuga de normalitate

Una din întrebările pe care le pun adeseori clienților mei e despre cum arată binele, ce numesc ei bine? E una dintre întrebările cele mai revelatoare ale felului în care gândesc și acționează. Să vă dau câteva exemple.

De pildă îi întreb: “ce fac oamenii voștri despre care spuneți că fac bine?” Un răspuns frecvent e: își ating obiectivele. Iar cei care fac rău? Răspunsul e de regulă ușor mirat și condescendent, pentru că pare evident: nu-și ating obiectivele. Dar, în fapt, răspunsul nu e deloc așa de evident. Această abordare presupune că între bine și rău nu există niciun spațiu, că lumea nu are decât două extreme între care oscilezi, una pe care o numești bine iar alta rău. În viziunea lor, lumea nu are centru, nu există normal.

Această abordare e ultra-răspândită, exemplul de mai sus e doar unul din multele. În particular e unul foarte toxic pentru că creează organizații care pun o presiune uriașă pe oameni. În astfel de organizații îi întreb pe manageri în ce măsură se așteaptă de la oamenii pe care-i conduc să-și atingă obiectivele? De regulă, răspunsul e că toți ar trebui să o facă. Dacă conduci organizația așa, atunci apare o presiune enormă pe realizarea acelor obiective, ceea ce face ca toți oamenii să aibă un puternic interes investit în a trage standardele de performanță în jos, ca să le poată atinge pentru că, dacă nu le ating, intră în categoria celor răi în care nimeni nu vrea să ajungă.

Citește mai mult

Între muncă și talent

Pe la începutul secolului trecut a apărut și apoi a câștigat un loc proeminent între psihologii vremii o teorie a comportamentului uman (și nu doar) care pleca de la ideea că suntem produsul nu al minții noastre, nu al genelor noastre ci al comportamentelor noastre. Acestea, la rândul lor, sunt determinate de mediul înconjurător și create în mii de iterații prin mecanisme de întărire, adică atunci când am făcut ceva care a avut consecințe bune pentru noi am repetat acel comportament până când l-am internalizat și a devenit parte din identitatea noastră, iar dacă a avut consecințe rele l-am evitat și exclus dintre comportamentele noastre. Cei mai cunoscuți cercetători ai acestor fenomene, fără îndoială reale, sunt rusul Ivan Pavlov, cu celebrul său experiment al reflexului condiționat cu câinele care salivează la un sunet de clopoțel, și profesorul american de la Harvard, B.F. Skinner, unul dintre cei mai influenți psihologi ai secolului XX. 

Citește mai mult

Progres și frustrare

Acest articol a apărut în Revista Biz, Noiembrie 2022

Una dintre cele mai răspândite credințe false care circulă prin lumea organizațiilor și a managementului e că progresul vine dintr-un fel de frustrare, dintr-o criză. Am auzit-o rostită chiar cu vorbele asta de mulți oameni, chiar de oameni foarte inteligenți și capabili, pe care-i admir. Încă și mai mulți vorbesc despre crize de creștere, provocări, ieșirea din zona de confort, toate idei interesante și parțial valide, dar adeseori decodate într-o cheie eronată.

Cheia este eronată atunci când presupunerea din spatele credinței este că această criză, această tensiune, este generată din exteriorul nostru și că e, cumva, rolul managerilor să o genereze. Ascunsă în spatele acestei presupuneri e credința că aspirația supremă a ființei umane este nimicul, că în lipsa unui stimul extern, un om nu ar face nimic, nu s-ar da jos din pat. Această presupunere este atât de absurdă încât nici măcar nu merită comentată, e falsă în mod evident. Și totuși concluzia ei logică, anume că progresul vine din frustrare, că lipsa unui agent extern ne lasă inerți și imobili, e omniprezentă.

Citește mai mult

Ordine și dezordine

Acest articol a apărut în revista Biz

Am să încep acest articol cu două teorii despre comportamentul uman și îl voi continua cu o concluzie.

Prima. În anii ’70 marile orașe din Statele Unite erau prinse într-o spirală a dezordinii, criminalității și violenței, alimentată în bună măsură de alcoolism și consum de droguri. Lucrurile degeneraseră în așa măsură încât cartiere întregi din orașe au devenit de nelocuit pentru mulți oameni și au început să fie părăsite, astfel încât clădiri întregi au ajuns să fie abandonate. Doi sociologi criminologi, James Wilson și George Kelling au făcut o observație foarte interesantă, anume că o clădire abandonată rămânea în bună stare o vreme îndelungată, până când cineva spărgea o primă fereastră. Dacă fereastra nu era prompt reparată, în scurt timp întreaga clădire era vandalizată până când ajungea o ruină lipsită de conținut și înecată în mizerie. Cumva, faptul că acea fereastră stătea spartă dădea un semnal că acea clădire nu mai interesează pe nimeni și că era disponibilă pentru orice. În urma acestei observații cei doi au investigat și documentat o întreagă teorie despre fenomen și apoi au scris în 1982 un articol foarte influent despre combaterea criminalității, pe baza ei. Au numit-o “Teoria ferestrelor sparte”.

Citește mai mult

Gloate, găști, echipe

Acest articol a apărut în revista Biz

În proiectele mele de consultanță unul dintre cuvintele cele mai des folosite de către clienții mei este cuvântul “echipă”, adeseori exprimat sub forma de “echipa mea”. În general, cei care folosesc exprimarea asta nu se referă la o echipă în care ei sunt membri ci la una pe care o conduc, cel mai adesea din perspectiva de lider formal al ei. Dar, deși ei își pun multe întrebări legate de buna funcționare a echipei, dintre ele lipsește sistematic întrebarea esențială: ce e, de fapt, o echipă și dacă grupul  de oameni pe care ei îl numesc echipă chiar satisface această definiție?

Dacă adresez această întrebare astfel, un prim răspuns care apare de obicei repede este că o echipă este un grup de oameni cu un scop comun. E un răspuns bun. În lipsa unui scop comun e greu de imaginat cum și de ce ar putea mai mulți oameni funcționa ca o echipă, esența însăși a cuvântului presupune colaborarea pentru un scop comun. Vasta majoritate a echipelor clienților mei pomenite mai sus nu îndeplinesc, de fapt, această condiție esențială. Atunci când îi întreb ce scop comun împărtășesc oamenii din echipă primesc drept răspuns afirmații vagi despre succesul companiei sau al departamentului, despre a ne fi bine împreună, sau despre binele comun. În fapt, însă, oamenii urmăresc obiective individuale de care sunt ținuți responsabili și care ocupă locul central al preocupărilor lor profesionale și sunt mult mai puțin conectați la obiectivele comune ale grupului. În astfel de structuri rezultatul comun e văzut ca o sumă de rezultate individuale, sistemul de lucru, diviziunea muncii, mecanismele de recompensare și de motivare sunt toate îndreptate fie exclusiv fie majoritar în sensul susținerii rezultatelor individuale cu așteptarea că însumarea lor va duce la rezultatul comun așteptat.

Citește mai mult

Tirania obiectivelor

Acest articol a apărut în revista Cariere

Aș vrea să încep acest exercițiu cu un mic exercițiu. Vă rog să vă gândiți la cea mai bună decizie pe care ați luat-o în ultimul an și la cea mai proastă decizie pe care ați luat-o. Apoi evaluați ce rezultat a avut cea bună și ce rezultat a avut cea proastă? Și acum sunt gata să pun un pariu cu voi: că decizia bună a dat un rezultat bun și decizia proastă a dat unul rău. Este?

Bine, o să ziceți, ce mare pariu e ăsta? Evident că așa stau lucrurile, asta e însăși definiția unei decizii bune sau rele. Dar chiar este? E rezultatul unei decizii dependent numai și numai de decizia însăși? Nu mai există niciun fel de alte variabile? De pildă nu există niciun loc, deloc, pentru noroc?

Acest fel de a gândi e foarte răspândit, eu însumi i-am fost tributar cea mai mare parte a vieții. El are însă o hibă majoră: pleacă de la premiza că rezultatul acțiunilor noastre depinde exclusiv de calitatea deciziilor noastre sau a felului în care le-am pus în operă, pe scurt că ceea ce realizăm e în cea mai mare măsură rezultatul calităților noastre.

Citește mai mult