În acest articol încerc să arăt cum mecanismele noastre mentale ne fac să punem etichete rapide și adesea negative asupra celorlalți, împărțind lumea în „buni” și „răi”. Deși avem valori comune, diferențele de priorități sau norme duc la prăpăstii între noi. Mintea caută certitudini și clasifică oamenii prin atribuiri pline de erori: negativitate, eroarea fundamentală de atribuire, părtinire față de sine, „complexul lui Dumnezeu” și biasul de confirmare. Toate întăresc primele impresii și polarizează relațiile. Cred că, înainte de a judeca, trebuie să ne amintim aceste mecanisme și să cultivăm mai multă înțelegere.
Categorie: Reflecții
Valori fără valoare
Valori aparent pozitive, precum competitivitatea sau „profesionalismul”, pot dăuna organizațiilor pe termen lung. Ele stimulează conflicte, lipsă de cooperare și alienare emoțională, chiar dacă par utile inițial. Exemplele arată cum practici motivate de credințe false duc la efecte adverse sistemice. Concluzia: valorile trebuie analizate critic, anticipând consecințele neintenționate.
Meritocrație și dreptate
Dintre credințele pe care le-am ținut la mare preț cea mai mare parte a vieții mele, una pe care nu am pus-o, practic, deloc la îndoială a fost meritocrația. Mi s-a părut evident că societatea ar trebui să se organizeze meritocratic, că orice fel de ierarhie socială ar trebui să se bazeze pe identificarea și recunoașterea celor mai capabili dintre noi. Lor ar trebui să le facem loc în poziții cheie, în care valoarea și calitățile lor să se poată manifesta cât mai lesne, în beneficiul tuturor și pe ei ar trebui să-i răsplătim pe măsura valorii pe care o creează. E greu să te opui acestei idei, mai ales dacă ești o persoană care, ca și mine, iubește libertatea. Dar am citit într-o zi o carte în care un profesor de filozofia moralei pe care îl admir foarte tare, Michael Sandel, argumenta foarte convingător despre limitele meritocrației. Fără a avea pretenția de a-l completa și nici contrazice pe acest profesor ilustru, vreau să împărtășesc cu voi câteva reflecții pe care această lectură mi le-a prilejuit.
Idealul meritocratic e despre egalitatea de șanse, nu de rezultate. Dacă la linia de start avem toți același potențial, aceeași șansă de a reuși, atunci rezultatul la care ajungem e pe deplin meritat, împreună cu orice fel de răsplată care vine la pachet cu el. Mai mult decât atât, succesul celor care ies „câștigători” devine un model pentru ceilalți și îi motivează să încerce mai mult, să depună mai mult efort, să capete încredere că se poate. Am discutat odată cu niște oameni grupați într-o organizație care militau pentru înlocuirea sistemului politic din unul democratic, bazat pe alegeri, în unul meritocratic, bazat pe competențe dovedite (nu intru în detalii cum s-ar putea ajunge la a face asta, dar e cu siguranță posibil). În acest fel, o societate meritocratică e o societate robustă, dinamică, cu cetățeni care concurează pentru răsplata pe care societatea o rezervă celor mai buni membri ai ei, fie ea materială, politică sau pur și simplu recunoaștere socială și statut. Tot pe această cale, societatea va emana elite care și-au dobândit laurii, gloria și banii pe căi strict de merit individual, generând astfel prosperitate și bunăstare pentru toți.
Sau cel puțin așa spune teoria. În practică, lucrurile stau mult diferit.
Opinii și ideologii
Una din consecințele cele mai neplăcute pentru mine după alegerile ratate din Decembrie a fost că m-am descoperit cu oarecare mirare pe poziții radical diferite cu oameni din tot felul de medii cu care mai avusesem până atunci diferențe de opinie, dar niciodată atât de radicale. Nu doar atât, dar aceste opinii au părut, de ambele părți ale conversației, imposibil de schimbat cu argumente, aproape de natura unor credințe religioase. Polarizarea asta radicală a societății mi se pare un fenomen periculos. Ea nu a început acum, există de ceva vreme bună, dar pare să se accentueze și, mai ales, pare că începe să ia forme mai violente. Am avut mereu, cu toții, diferențe de opinii cu alți oameni. Bine gestionate nu doar că nu sunt periculoase, sunt chiar benefice, indispensabile unei gândiri critice și creative. Când ajung, însă, să devină din opinii ideologii, ele devin doar sursă de conflict iar conflictele nemoderate tind să se escaladeze în forme la care ar fi bine să nu ajungem. Așa că am să încerc să explic în acest articol cum ajungem acolo, fiecare dintre noi, și ce putem face ca să oprim această spirală infernală. O să fac asta sub forma unui proces în pași, deși, evident, fenomenul nu e chiar așa de simplist și liniar, dar aproximarea asta e utilă pentru înțelegerea lui.
Leadership public și leadership privat.
Cu puțin timp în urmă am avut un eveniment la Oradea, împreună cu prietena mea Andreea Roșca și cu ceilalți prieteni din echipa Decoder. E o întâlnire cu ascultătorii podcastului nostru pe care o ținem cu regularitate, cam odată la 2 luni, în diverse orașe din țară. Acum a fost rândul Oradei să ne fie gazdă, o gazdă excepțională căreia îi mulțumesc și pe această cale. Poate și pentru că Oradea e un oraș vibrant și în plină dezvoltare, una dintre temele cele mai de interes pentru publicul de acolo a fost despre rolul leadershipului în spațiul public și, mai cu seamă, despre asemănările și diferențele între leadershipul privat și cel public.
E o temă interesantă pentru mine, această întrebare, pentru că eu personal am o credință puternică, anume că era managementului clasic a apus, așa că am să încep să o abordez de aici. Managementul clasic, așa cum îl știm, nu e o emanație naturală a societății, ci o invenție umană. Știm și cine l-a inventat, un inginer francez de mine, în sec. XIX, un anume Henri Fayol. El e primul care a postulat elementele de bază ale managementului științific, Prevedere, Planificare, Organizare, Comandă-Coordonare, Control, elemente cu care lucrăm de multe ori și astăzi. Acest concept de conducere, bazat pe de o parte pe diviziunea muncii iar pe de alta pe planificarea amănunțită a procesului operațional a funcționat excepțional vreme de peste 100 de ani, motiv pentru care am ajuns să credem că e singurul model de organizare a muncii posibil. Dar ignorăm în acest fel că el e o invenție foarte recentă și că oamenii au colaborat pentru multe zeci de mii de ani împreună în numere mari și fără să facă apel la aceste concepte.
Despre piramide și confort
Acum un pic mai mult de 80 de ani, un tânăr psiholog american, pe numele lui Abraham Maslow, publica într-un articol științific o teorie a motivației umane care avea să fie una dintre cele mai cunoscute, dacă nu cumva cea mai cunoscută teorie din istoria psihologiei, celebra teorie a ierarhiei nevoilor sau, cum e adesea cunoscută, „piramida lui Maslow”. E o teorie interesantă și atrăgătoare, care a influențat mult gândirea oamenilor și a dat o nouă orientare în știința motivației. Teoria e însă, cel puțin parțial, falsă și Maslow însuși știa asta către sfârșitul carierei lui. Teoria a fost revizuită repetat de către el, adăugându-i elemente noi. Cercetări mai recente au arătat că motivația umană are mult mai multe fațete și că ele pot coexista, se întrepătrund și se influențează reciproc. Deși nevoile identificate de Maslow sunt reale, ele nu sunt nici pe departe așa de ierarhice cum le-a văzut el, mai cu seamă în articolul inițial din 1943. Dacă ar fi, atunci extrem de multe comportamente umane ar deveni complet de neînțeles. De pildă, nu ar trebui, dacă teoria e adevărată, să vă doriți vreodată să fiți promovați. În rolul pe care îl aveți acum sunteți de succes, vă bucurați de aprecierea și stima colegilor și a șefilor, vă faceți treaba bine și slujba nu vă e amenințată, sunteți în deplin control al propriei vieți. De ce ați vrea, atunci, să vă mutați într-un rol nou, în care va trebui să o luați de la început, să vă croiți un drum și să vă faceți loc, unde veți schimba grupul din care faceți parte și unde, poate, nu veți face față la fel de bine ca în cel pe care îl aveți acum. Și, totuși, foarte mulți oameni își doresc să fie promovați și fac eforturi susținute ca să realizeze asta.
Falsele alegeri
Alegerea în viață poate fi limitată de false alegeri, cum ar fi alegerea dintr-o singură opțiune, care adesea duce la decizii suboptime. Alte exemple includ alegerile pasiv-agresive și falsele dihotomii, precum profit vs. angajați sau binele angajaților vs. binele clienților. Aceste etichetări simpliste pot limita înțelegerea și soluțiile. Recomandarea este să explorăm alternative, să evităm simplificările și să căutăm soluții care să aducă beneficii pentru toate părțile implicate. Aceasta nu doar optimizează alegerile, ci și consolidează relațiile.