Prima pagină » Reflecții » Societate

Categorie: Societate

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Ușurința cognitivă și avântul epocii “post-adevăr”.

Acest articol a apărut în revista Biz

Celebrul psiholog israelian Daniel Kahnemann a fost laureat cu premiul Nobel pentru economie pentru contribuțiile sale la studierea științifică a erorilor sistematice pe care tindem să le facem când luăm decizii de tot felul. Teoria economică clasică are la bază o ipoteză fundamentală, ipoteza actorului rațional care optimizează alegerile în sensul maximizării propriei utilități, ceva ce economiștii clasici numesc “homo economicus” sau “econs”. Această ipoteză are multe hibe, nu am să intru acum în discutarea lor, dar pare să “țină” dacă lucrurile sunt observate macro, în numere suficient de mari, pentru că aberațiile tind să se anuleze între ele. Această observație, însă, încetează să fie valabilă pentru acele tipuri de alegeri în care erorile de judecată sunt sistematic îndreptate într-o anumită direcție. Kahnemann și partenerul său de cercetare Amos Tversky (care a decedat, din păcate, de cancer, înainte să apuce să primească și el Premiul Nobel), au postulat și cercetat o teorie comprehensivă a erorilor de judecată generate de aversiunea noastră la risc și pierdere, teorie care a influențat major modelele economice.

Toate aceste teorii, însă, au la bază o anumită înțelegere a felului în care funcționează mintea, a felului în care luăm decizii în general. Mintea noastră funcționează în două sisteme de gândire foarte diferite, Kahnemann le-a numit “sistemul 1” și “sistemul 2”. Ingenios, nu? Ca să le înțelegeți, am să vă rog să facem un mic experiment împreună, anume să răspundeți la două întrebări:

Prima: cum vă cheamă?

A doua: care e cel mai lung fluviu din Asia?

Citește mai mult

Forță și Putere

Acest articol a apărut în Revista Cariere

Am să încep acest articol prin a vă descrie două întâmplări care au, cred eu, multă relevanță pentru subiect. 

Prima e o întâmplare foarte ciudată pe care am trăit-o acum ceva vreme. Am mai scris despre ea într-un articol mai vechi. La acea vreme locuiam în Franța. Am fost contactat printr-o cunoștință comună de un potențial client care mi-a cerut o întrevedere virtuală, pe Skype. Clientul era o mare firmă de software din Rusia care începuse o campanie de extindere în Europa prin achiziții de firme locale. Cumpăraseră astfel de firme în România, Cehia și Polonia dar se cam opriseră din avânt pentru că au dat peste culturi foarte diferite și pe care nu se descurcau să le integreze, așa că aveau nevoie de o mână de ajutor. La întâlnire au participat diverse persoane din conducerea firmei, de la centrul din Rusia dar și de la unele operațiuni locale. Am ascultat tema și, după ce am înțeles-o, le-am spus cum le-aș recomanda eu să procedeze la abordarea ei. Întâlnirea a decurs bine, după părerea mea. Mi s-a cerut să pun propunerea mea în scris, cu o estimare de durată, buget și resurse. Am făcut asta. După vreo două săptămâni am primit un mail politicos, prin care eram anunțat că îmi mulțumesc pentru propunere dar au ales pe altcineva. Am mulțumit la rândul meu și am uitat de subiect.

Doi ani mai târziu revenisem în București când am fost contactat de același client prin directoarea de Resurse Umane din București. Venise șefa ei din Rusia și voia să mă întâlnească. Ne-am văzut la o masă de prânz la care mi-a povestit că persoana pe care o aleseseră cu doi ani în urmă, un profesor de la Universitatea din Varșovia, nu făcuse o treabă prea bună, problemele nu doar că nu au dispărut dar s-au agravat și că ar vrea să reluăm conversația. I-am zis că sunt foarte deschis să o facem, dar trebuie să înțeleg de ce nu m-au ales. Am primit un răspuns stupefiant. Mi-a zis că le plăcusem mai tuturor celor din întâlnire, mai puțin CEO-ului care m-a respins pentru că eram prea relaxat, nu-mi “era foame”, nu eram disperat să câștig proiectul. Le-am spus că îmi pare rău, dar nici acum nu sunt disperat și că nu pot lucra pentru ei.

Citește mai mult

Putere delegată și putere distribuită

Acest articol a apărut în Revista Biz

Acum ceva vreme circula o glumă despre un nou CEO care vine într-o nouă organizație pus pe fapte mari. În prima zi de lucru face un tur prin întreprindere și trece și pe la fabrică. Când să intre în secția de producție, pe holul dinainte de intrare, vede un tânăr care sprijinea un perete și se juca pe telefonul mobil. Indignat și nervos, se repede la el și îl întreabă: “ce salariu ai tu?”. Acela răspunde: ‘3.000 de lei pe lună”. Directorul scoate portofelul, numără 3.000 de lei, îi dă tânărului și îi spune: “uite aici salariul pe o lună, ia banii și dispari de aici. Nu ne trebuie atitudinea asta la muncă în compania noastră”. Acela ia banii fără să crâcnească și pleacă grăbit. Încă furios, directorul intră în secție, se duce la biroul șefului de secție și îl întreabă: “cine era nesimțitul ăla care sprijinea zidurile și se juca pe telefon pe hol?”. “A, ăla – zice șeful de secție – era băiatul care livrează pizza, aștepta restul”.

Gluma e savuroasă pentru că ironizează graba și superficialitatea cu care directorul a tratat situația. Dar ea mai are un tâlc ascuns, pe care nimeni nu pare să-l vadă. Nimeni nu pune la îndoială dreptul directorului de a concedia sumar un angajat. Nu mă refer aici la contracte de muncă sau aspecte legale, ele sunt diferite de la o legislație la alta, ci mă refer la felul în care e organizată și împărțită puterea în organizație. Nimeni nu contestă faptul că acel director e perfect îndereptățit să ia în acea companie orice decizie. Acest model de a organiza companiile se bazează pe putere delegată și e un model foarte păgubos.

Citește mai mult

Ilf și Petrov.

Acum că statutul de informator al Securității al lui Băsescu a fost oficial consfințit de Justiție, aud voci dintre susținătorii lui care comentează că toți din generația aia au fost, cumva, să nu-l mai judecăm așa de aspru. Eu, unul, nu-l judec așa de aspru, dar nu pentru asta. Informatorii Securității din anii ’80 nu erau cei din anii ’50, cum nici Securitatea însăși nu era. Cred că are păcate mult mai mari decât ăsta, deși nici ăsta nu e de neglijat. După cum are calități care-l fac pentru mine cel mai bun președinte pe care l-am avut, în ciuda marilor lui scăderi. Mă gândesc adeseori cum ar fi fost dacă nu le avea…

Dar vreau să vă povestesc o întâmplare despre întâlnirea mea cu Securitatea din anii ’80 care ar putea să vă ajute să vă formați o părere. Pe mine întâmplarea m-a marcat.

Întâlnirea s-a petrecut în 1987, la 2 ani după terminarea facultății. În 1987 lucram la IIRUC, într-o echipă care se numea RomTeamXerox și care era un fel de joint venture între compania americană Xerox, IIRUC, IPA și o firmă de comerț exterior. Era o structură care încerca să mimeze funcționarea unei companii străine în România, pentru că la acea vreme ele nu aveau dreptul să aibă angajați aici. Ajunsesem acolo complet întâmplător. La terminarea facultății am luat repartiție la IIRUC pentru că auzisem că indiferent unde e anunțat postul, dacă vrei, te poți întoarce în București. La acea vreme Bucureștiul și toate orașele mari erau închise și nu existau posturi scoase la repartiție în ele. Așa s-a și întâmplat, și mai mult decât atât am fost repartizat instructor la școala pentru tehnicieni Xerox, care a devenit ulterior o parte din RomTeamXerox. Nu am înțeles niciodată ce îl apucase pe directorul nostru de mă trimisese acolo, pe mine care picasem din copac în instituția lui. De regulă el era foarte atent și foarte politic cu numirile în posturi din astea delicate. Ne trimisese pe trei acolo, toți la fel de naivi și cu caș la gură. Doar eu am rezistat asaltului piloșilor și oportuniștilor care vânau aceste posturi, despre care am aflat ulterior că erau cele mai râvnite din toată întreprinderea. În fine, altă poveste. Ce e important pentru povestea de acum e că era un post foarte dorit, foarte vizibil, aveam o muncă foarte frumoasă și aveam contacte regulate cu străinii, de fapt aveam mai multe contacte cu străini decât cu români, pentru că marea majoritate a studenților școlii erau străini. Existau la acea vreme două astfel de școli în Europa de Est, una în Cehia și una la noi, și toți tehnicienii din regiune se instruiau într-una dintre ele. Aveam o slujbă foarte privilegiată.

În toți acei ani niciodată nu mi-a cerut Securitatea să scriu vreun raport despre multiplele mele întâlniri cu străini, nici cu cei din Est, care veneau la școală, nici cu cei din Vest (cu precădere UK), care veneau ca specialiști să ne transfere know-how atunci când apăreau modele sau tehnologii noi. În schimb, în acel 1987 au încercat să mă recruteze.

Am primit, într-o zi, un aviz în cutia poștală, la bloc, prin care eram convocat la sediul Miliției Capitalei, din str. Eforie, într-o anumită zi, la o anumită oră. Am primit avizul cu curiozitate dar și cu aprehensiune; nu era ceva obișnuit să te convoace Miliția. Nu mă știam cu ceva în neregulă, de aici curiozitatea, dar totuși… Când am ajuns acolo și m-am prezentat la intrare, mi s-a spus să aștept că va veni cineva să mă ia. S-a prezentat un tip tânăr, îmbrăcat civil, în costum. M-a condus printr-un labirint de coridoare într-o altă clădire învecinată. Știam, pentru că mai fusesem în ea ca să le depanez copiatoarele, că era clădirea Securității. Apoi s-a prezentat drept locotenent de securitate. A început o conversație stranie prin care, încet, încet, a început să pună presiune pe mine să le devin informator. A început cu observații mai generale despre ce fel de muncă făceam și cum am contacte cu mulți oameni români și străini.  Apoi a continuat cu o suită de promisiuni și amenințări. Mi-au promis apartament (știa că stau cu soacra și că făcusem cerere de apartament fără șanse de rezolvare), știa că visam să am un apartament în blocul părinților mei, unde copilărisem, știa că era unul care urma să se elibereze și mi l-a promis mie, în fine, știa foarte multe despre mine, am fost șocat. Apoi mi-a spus că lucrez într-un loc sensibil, că s-ar putea să existe situații delicate, dușmănoase și că era datoria mea să le raportez. I-am zis că nu am fost martor la niciuna. M-a întrebat dacă le-aș povesti dacă aș fi. I-am zis că da, sigur, dar întrucât nu fusesem până atunci… Mi-a zis că dacă nu vreau să colaborez cu ei nu-mi mai pot păstra acel post, pentru că într-un astfel de post e nevoie de oameni loiali, de încredere și că era nevoie de ingineri în toate orașele patriei. Nu mi-a cerut să semnez ceva, sau nu-mi amintesc și la CNSAS nu există nicio urmă a acestei întrevederi. În schimb mi-a dat un număr de telefon și un nume conspirativ al lui și altul al meu și mi-a zis să-l sun când aud ceva și că o să ne mai vedem. Am plecat de acolo foarte stresat, ca într-o transă. Mă simțeam încolțit și pierdut. Îmi era clar că nu o să le dau în veci nimic, dar eram convins că zilele mele în postul în care lucram și care-mi plăcea tare erau numărate, poate chiar voi fi mutat în altă localitate. Aveam un copil de un an, viața în România era la nadirul ei absolut, dezastruoasă, nu era deloc momentul pentru o astfel de mutare. Eram foarte cătrănit. Când am ieșit de acolo eram așa de supărat și de indignat încât am mototolit hârtia aia și am aruncat-o într-un coș de gunoi, ca să nu fiu vreodată tentat să îl sun.

A doua zi m-am dus să mă sfătuiesc cu părinții mei. Mai mult ca să mă descarc. Nu îi spusesem nimic soției mele, nu am vrut să o alarmez, dar trebuia să spun cuiva, așa că le-am spus lor. Mama mea era funcționară la Ministerul Comerțului și avea o colegă de birou al cărei soț era general de Securitate și conducea divizia de tineret. Era persoana potrivită pentru a-i cere un sfat. Mi-a promis că vorbește cu ea și o roagă să ceară un sfat de la soțul ei. După câteva zile m-a sunat și mi-a zis să trec pe la ei că are vești. Mi-a spus următoarea poveste, în cuvintele generalului: “Doamnă, ziceți-i să stea liniștit și să nu facă nimic. Să nu-l sune, să nu facă valuri, să se comporte ca și cum discuția nu a existat. Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce. Probabil că încearcă să-i recruteze pe toți din colectivul lui, care pică, bine, care nu, nu”. Așa am făcut. Nu m-a mai căutat nimeni, niciodată; nu am primit niciodată apartament dar nu am fost nici mutat la Văscăuți.  

Securitatea din anii ’80 era o turmă de păcălici care-și inventau muncă și importanță, livrau vagoane de hârtii fără importanță, ascultau telefoane și făceau rapoarte ale conversațiilor dintre soți despre rețete de mâncare sau actori preferați, în fine, erau o structură anacronică prăfuită și desuetă care teroriza o țară întreagă cu amintirea represiunii staliniste și cu imaginea de monstru atotputernic și atotștiutor. Ca orice satrap, erau puternici pentru că noi îi credeam puternici. Altminteri erau meschini și corupți ca tot restul țării. Asta nu face faptele lui Băsescu mai acceptabile moral, dar măcar le face mai inofensive.

Pe mine însă m-au marcat vorbele generalului: „Noi lătrăm dar nu mușcăm. Nu mușcăm pentru că nu avem nevoie. Cedează mai toți la lătrat, avem mult mai mulți informatori decât putem duce.” Petrov a fost, probabil, un mic oportunist de provincie care a cedat ușor și poate cu entuziasm în schimbul unor mici avantaje. Au fost milioane ca el.

Bucuria reușitei

În 1961 un psiholog american, profesor de psihologie la Harvard, pe numele lui David McClelland, publica o carte care avea să fie una dintre cele mai influente scrieri din istoria psihologiei, The Achieving Society, într-o traducere aproximativă, Societatea Reușitei. În ea McClelland descria trei tipuri de nevoi fundamentale umane, de natura nevoilor dobândite, articulate în context social și care constituiau, în viziunea lui, baza motivației umane. Știm acum că subiectul motivației umane e mult mai complicat decât atât, dar cele trei nevoi studiate de el sunt reale și prezente în fiecare dintre noi. Ele sunt nevoia de Putere, de Afiliere și de Reușită. Dintre ele, argumentează McClelland în cartea lui, nevoia de reușită e cea mai productivă, cea care dă motivațiile de cea mai bună calitate și cele mai sustenabile pe termen lung. Societățile care o înțeleg și o educă membrilor lor tind să aibă evoluții sociale și economice mai bune decât celelalte. Din păcate, am constatat în practica mea, că la noi ea e foarte puțin înțeleasă și uneori chiar disprețuită.

McClelland a inventat și un mic experiment ludic care o poate scoate la iveală. E un joc simplu pe care îl practic cu studenții mei și îl puteți face și voi cu colegi sau prieteni. Funcționează așa: căutați un spațiu generos, interior sau exterior, și marcați pe el o linie dreaptă neîntreruptă de obstacole, demarcată la rândul ei din 50 în 50 de cm cu 10 marcaje numerotate de la 1 la 10. La capătul liniei puneți un coș de hârtie și dați participanților trei mingi de tenis. Scopul exercițiului e să introduceți cele trei mingi de tenis în coș din cel mult trei încercări. Puteți să vă așezați oriunde pe linie, la orice marcaj sau chiar între ele, nu există nicio restricție și nicio bonificare, orice poziție e permisă și legitimă. Puteți chiar să vă mutați pe parcursul exercițiului, pe scurt așezați-vă unde vreți. Dacă v-aș da acest exercițiu, voi unde v-ați așeza? Faceți o pauză și dați-vă acest răspuns.

Citește mai mult