Am vorbit într-un articol trecut despre conflictele din organizații, văzute ca un fenomen datorat felului în care ele sunt construite și felului în care sunt gestionate interesele divergente sau chiar opuse ale diferitelor funcțiuni sau departamente din interior. Ziceam acolo că aceste conflicte adeseori sunt văzute nu doar ca inofensive, dar chiar ca necesare bunei funcționări a organizației, că din fricțiunea dintre ele va apărea o cale mai bună, care să țină în echilibru ambele interese. Personal cred că nu e deloc utilă această abordare, dar am detaliat asta în acel articol. Acum vreau să vorbesc despre un conflict mult mai mare, mult mai extins și mult mai prezent în viața vastei majorități a organizațiilor. Cu toată această răspândire, e un conflict care e în așa măsură văzut ca firesc încât nu ridică nicio întrebare și nu suscită nicio reflecție. Eu cred că ar merita. Citește mai mult
Etichetă: cultură constructivă
Nevoia de semnificație
Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz
În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.
În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.
Managementul non-talentelor
Articol apărut în revista HR Manager
În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta. Citește mai mult
Motivația intrinsecă
Am răspuns recent la câteva întrebări puse de Business Magazin, pe tema studiului prezentat de Dan Pink la Ted.
În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?
Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Citește mai mult