Prima pagină » motivație

Etichetă: motivație

Satisfacție și angajament

În anii '90, profesorul american Frederick Reichheld a scris cartea "The Loyalty Effect", susținând că loialitatea clienților este cheia succesului unei companii, chiar dacă satisfacția clienților nu este un factor determinant. În același context, a dezvoltat conceptul de "Net Promoter Score". Similar, în relația cu munca, loialitatea față de un loc de muncă nu se bazează pe satisfacție, ci pe angajament. În anii '90, doar 20% dintre angajați aveau un nivel de angajament, iar după trei decenii, acest procent a rămas neschimbat.

Cercetătorii Neel Doshi și Lindsay McGregor au identificat trei factori principali care contribuie la angajament: Jocul (Play), Scopul (Purpose) și Potențialul (Potential). Jocul se referă la munca care atrage oamenii și le oferă autonomie, provocare și oportunitate de a-și folosi abilitățile. Scopul se referă la sentimentul de semnificație și impact pozitiv asupra altora, iar potențialul implică oportunități de dezvoltare personală.

Totuși, multe organizații gestionează încă angajații ca parte a unei mașini, nu ca contribuitori activi. Până când această abordare nu se va schimba, angajamentul nu va crește, indiferent de măsurile luate. Este crucial să se acorde atenție factorilor de joc, scop și potențial pentru a îmbunătăți implicarea angajaților și adaptabilitatea organizațiilor la schimbare.

Citește mai mult

Performanța idiosincratică

Acest articol a apărut în revista Biz

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori. Pomeneam în articolul anterior, cel despre bucuria reușitei, cât de puțin e înțeles subiectul motivației reușitei și cât de puțin e el folosit în managementul performanței. Motivul e că întreg subiectul e, încă, tributar unei înțelegeri limitate și oarecum mecanistice a motivației muncii.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente. Una e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili. Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “ești sigur că aici le-ai pierdut?”. “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi”. “Atunci de ce le cauți aici?”. “Pentru că aici e lumină”. Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri ci ceea ce măsori. Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”. 

Citește mai mult

Cantitate sau calitate?

Acest articol a apărut în revista Biz.

Cred că unul dintre subiectele cel mai puțin înțelese în management în acest moment, în ciuda faptului că e nu doar central în conducerea oamenilor dar și pe buzele tuturor, e cel al motivației muncii. E un subiect destul de amplu și care poate fi privit din așa de multe unghiuri, că nu aș ști de unde să încep un articol despre el. Așa că azi m-am deci să mă opresc asupra unui unghi mai puțin comentat, deși esențial după părerea mea, cel al tensiunii dintre calitatea și cantitatea motivației.

Părerea quasi-unanimă a managerilor e că în ce privește motivația, cantitatea e rege. Cu cât mai multă, cu atât mai bună. Această părere nu e neapărat explicit exprimată, dar transpare fără umbră de îndoială dacă le urmărești acțiunile. Să vă dau un exemplu. 

Acum ceva vreme, pe când locuiam în Franța, am fost contactat de un potențial client pentru un proiect de schimbare culturală. Clientul era o firmă din Rusia care cumpărase mai multe companii din Europa de Est care aveau culturi diferite între ele și diferite de cultura companiei mamă, iar asta le crea probleme. Am stabilit o întâlnire pe Skype (ce vremuri!), am ascultat situația descrisă de ei și am discutat despre ce cred eu că ar fi de făcut. Apoi am sintetizat totul într-o propunere scrisă. După ceva vreme am primit un mail politicos prin care eram înștiințat că nu au ales proiectul meu ci pe al altcuiva. Am mulțumit pentru răspuns și am uitat subiectul.

Citește mai mult

Nevoia de sens

Acest articol a apărut în cariereonline.ro

Conducem organizații azi, în secolul XXI cu metode perfectate în secolul XX după principii enunțate în secolul XIX. E o realitate stranie pentru mine, e aproape de neînțeles cum de supraviețuiesc atât de multe credințe și practici dintr-o vreme care a apus de mult. E o discuție lungă și interesantă cum de așa ceva e posibil, dar ce e cert e că, iată, ele supraviețuiesc.

Cel mai mare motiv de mirare al meu e că știm foarte multe deja despre cum se comportă oamenii în spațiul muncii, ce factori determină performanța, agilitatea organizațională sau inovarea, dar cu toate acestea continuăm să conducem organizațiile cu metode fix pe dos, concepute în vremuri de stabilitate și previzibilitate a mediului. Conducem pe baza unor credințe ancorate adânc în mintea managerilor, în ciuda faptului că ele nu au nici o bază reală, sunt pur și simplu folclor. Dintre toate aceste credințe, cea mai toxică și cea mai departe de adevăr e cea despre motivația muncii.

Aș vrea să am un euro pentru fiecare ocazie când am auzit un manager care se plânge că nu-și poate motiva oamenii pentru că nu are buget. Cred că aș putea să mă retrag… E inclusă în această afirmație o credință profundă, anume aceea că toate motivațiile sunt extrinseci, că munca e un contract, o tranzacție, în care tu dai ceva și primești ceva în schimb. Și atât. O tranzacție materială, efort contra bani. Dacă vrei mai mult efort, mai multă implicare, trebuie să plătești mai mult. Această credință e complet, dar complet falsă.

Citește mai mult

Motivația intrinsecă

Am răspuns recent la câteva întrebări puse de Business Magazin, pe tema studiului prezentat de Dan Pink la Ted.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Citește mai mult

Frica drept motivator

„Frica este adevăratul motivator”. „Oamenii nu lucrează decât de frică”. „Românii nu au cultul muncii şi al responsabilităţii”. Sunt, toate, afirmaţii pe care le aud zilnic, în felurite tonuri şi ipostaze de la tot felul de oameni, altminteri responsabili. Partea proastă este că au în bună măsură dreptate.

De ce e proastă, atunci? Pentru că managerii care lucrează în această paradigmă îşi construiesc propriile probleme şi propriile justificări. E o profeţie auto-împlinită. Metodele de intimidare produc efecte pe termen scurt, ca atare îi încurajează pe manageri să le folosească, deşi produc efecte dezastruoase pe termen lung. [...]

Citește mai mult