Prima pagină » organizații

Etichetă: organizații

Satisfacție și angajament

În anii '90, profesorul american Frederick Reichheld a scris cartea "The Loyalty Effect", susținând că loialitatea clienților este cheia succesului unei companii, chiar dacă satisfacția clienților nu este un factor determinant. În același context, a dezvoltat conceptul de "Net Promoter Score". Similar, în relația cu munca, loialitatea față de un loc de muncă nu se bazează pe satisfacție, ci pe angajament. În anii '90, doar 20% dintre angajați aveau un nivel de angajament, iar după trei decenii, acest procent a rămas neschimbat.

Cercetătorii Neel Doshi și Lindsay McGregor au identificat trei factori principali care contribuie la angajament: Jocul (Play), Scopul (Purpose) și Potențialul (Potential). Jocul se referă la munca care atrage oamenii și le oferă autonomie, provocare și oportunitate de a-și folosi abilitățile. Scopul se referă la sentimentul de semnificație și impact pozitiv asupra altora, iar potențialul implică oportunități de dezvoltare personală.

Totuși, multe organizații gestionează încă angajații ca parte a unei mașini, nu ca contribuitori activi. Până când această abordare nu se va schimba, angajamentul nu va crește, indiferent de măsurile luate. Este crucial să se acorde atenție factorilor de joc, scop și potențial pentru a îmbunătăți implicarea angajaților și adaptabilitatea organizațiilor la schimbare.

Citește mai mult

Conflictul de fiecare zi

Cu mulți ani în urmă, când încă lucram într-o corporație, un șef de-ai mei mi-a dat acest sfat: „dacă directorul tău financiar și cel de vânzări se înțeleg bine, trebuie să te sperii”. În spatele acestei afirmații stă o realitate foarte răspândită în multe organizații, anume că sunt multe funcțiuni ale căror priorități și obiective sunt conflictuale. Mai mult decât atât, ca să folosesc o expresie împrumutată de la programatori, „it’s not a bug, it’s a feature”, adică situația nu e întâmplătoare ci programatică, organizația e special construită cu aceste conflicte în interior, pentru ca acele funcțiuni să se țină una pe cealaltă în echilibru. Acest model organizațional e grevat de foarte multe probleme, dar cea mai mare dintre ele e că se consumă cantități enorme de energie mentală și de resurse de timp în gestionarea acestor conflicte.

Citește mai mult

Despre feedback

Acest articol a apărut în revista Cariere

Acum ceva vreme am lucrat cu un client la un potențial proiect comun. În etapa de pregătire am trecut în revistă niște date mai vechi, pe care le obținuseră dintr-o cercetare calitativă cu un mare număr de oameni din organizație, pe bază de interviuri structurate. În comentariile angajaților apărea adeseori sintagma “feedback constructiv”, dar ea era de obicei pomenită într-un context negativ. Cineva chiar se plângea că de 4 ani de când e în organizație a primit mereu doar feedback constructiv, niciodată feedback pozitiv. Așa m-am prins și eu că acea companie folosea, în prea răspânditul stil al limbii de lemn a corporațiilor, cuvântul “constructiv” ca un eufemism pentru “negativ”, că feedbackul constructiv era, de fapt, o critică adresată celor care făceau lucrurile altfel decât se aștepta managementul să le facă. 

Dintre toate practicile de conducere împământenite, poate că niciuna nu e atât de prost înțeleasă precum feedback-ul. Am să încerc cu acest articol să explic puțin, după priceperea mea, lucrurile. Citește mai mult

Obiectivitate și echitate

Avem credința că obiectivitatea e necesară și pozitivă. Dar e oare mereu așa?

Citește mai mult

Convenționalism și disciplină

În modelul conceptual cu care operez în proiectele mele de consultanță, atunci când evaluez lideri sau organizații, și care descrie modul nostru de interacțiune cu lumea, există o dimensiune care se numește “convenționalism”. La nivel individual ea reflectă o nevoie puternică de a face lucrurile cum se fac, cum se așteaptă ceilalți să fie făcute, de a urma linia fie a căilor de acțiune validate de trecut sau, mai adesea, validate de comunitate, de a sta în rândul lumii. La nivel organizațional, ea se manifestă printr-o preocupare pentru ordine, pentru respectarea strictă a regulilor, prin primatul acestora în fața ideilor și printr-un accent special pus pe conformarea la ele. Atunci când îi întreb pe clienții mei ce efect cred că are acest mod de a interacționa cu lumea, adeseori ei văd aspectele lui negative dar îi văd și multe conotații pozitive, îl văd ca pe un fel de rău necesar, ca pe o cerință minimală pentru a putea funcționa împreună în grupuri, mai ales în grupuri mari. În realitate, toate cercetările arată o corelație negativă între convenționalism și performanță, de orice fel. Motivul pentru care pare, uneori, a fi ceva util e pentru că e confundat cu disciplina, o calitate indispensabilă execuției unor acțiuni comune în grupuri. Ele sunt, însă, concepte radical diferite. 

Citește mai mult

Unde dai și unde crapă

Acest articol a apărut în revista Biz

În munca mea de consultant întâlnesc adeseori în organizații practici adânc împământenite care însă fac rău organizației și membrilor ei, sunt toxice sau măcar ineficace. De cele mai multe ori liderii care mă angajează sunt conștienți de toxicitatea lor, de asta au nevoie de ajutor din exterior. De multe ori cei care îmi cer ajutorul sunt nou numiți în poziția de conducători ai organizației și vor să schimbe lucrurile pentru că văd și ei, ca și mine, că ceva nu merge cum ar trebui. Însă eu lucrez cu multe firme antreprenoriale iar în cazul lor cei care mă angajează sunt chiar cei care au creat situația pe care vor să o schimbe. M-a preocupat mereu întrebarea asta: “dar cum de au ajuns să o creeze din capul locului? De ce nu era clar de la început că acele abordări vor crea probleme?”

Un tip de răspunsuri vine din stadiile de maturitate ale unei organizații. O organizație mică și una mare au feluri diferite de conducere, metode care merg la o dimensiune devin inoperante la alta și contra-productive la încă o alta. Un alt tip de răspunsuri vine din contextul general. Ceva ce merge într-un anumit context (de piață, de competiție, de cadru legal, etc.) e posibil să nu mai meargă atunci când contextul se schimbă. Ambele aceste aspecte sunt bine înțelese și larg acceptate. Dar nu asupra lor vreau să mă opresc.

Citește mai mult

Leadership și Smerenie

Am scris acest text la invitația revistei Cariere, cu ceva timp în urmă, pe subiectul mult discutat al liderului smerit.

Smerenia e, într-adevăr, asimilată adeseori cu modestia sau, cel puțin, cu comportamente submisive. Din această perspectivă e incompatibilă cu conducerea. Grupurile umane au nevoie de lideri, e o nevoie adâncă, atavică, transmisă prin gene de la o generație la alta. Ne­voia nu e absurdă. Au existat în istorie o seamă de experimente naturale ale unor micro-societăți construite în situații limită: naufragiații. Pentru cineva care citește istoria celor câteva sute de nau­fragii ale căror istorii se cunosc, încep să iasă la iveală niște modele destul ce clare.

Citește mai mult