Prima pagină » organizații

Etichetă: organizații

Despre feedback

Acest articol a apărut în revista Cariere

Acum ceva vreme am lucrat cu un client la un potențial proiect comun. În etapa de pregătire am trecut în revistă niște date mai vechi, pe care le obținuseră dintr-o cercetare calitativă cu un mare număr de oameni din organizație, pe bază de interviuri structurate. În comentariile angajaților apărea adeseori sintagma “feedback constructiv”, dar ea era de obicei pomenită într-un context negativ. Cineva chiar se plângea că de 4 ani de când e în organizație a primit mereu doar feedback constructiv, niciodată feedback pozitiv. Așa m-am prins și eu că acea companie folosea, în prea răspânditul stil al limbii de lemn a corporațiilor, cuvântul “constructiv” ca un eufemism pentru “negativ”, că feedbackul constructiv era, de fapt, o critică adresată celor care făceau lucrurile altfel decât se aștepta managementul să le facă. 

Dintre toate practicile de conducere împământenite, poate că niciuna nu e atât de prost înțeleasă precum feedback-ul. Am să încerc cu acest articol să explic puțin, după priceperea mea, lucrurile. Citește mai mult

Convenționalism și disciplină

În modelul conceptual cu care operez în proiectele mele de consultanță, atunci când evaluez lideri sau organizații, și care descrie modul nostru de interacțiune cu lumea, există o dimensiune care se numește “convenționalism”. La nivel individual ea reflectă o nevoie puternică de a face lucrurile cum se fac, cum se așteaptă ceilalți să fie făcute, de a urma linia fie a căilor de acțiune validate de trecut sau, mai adesea, validate de comunitate, de a sta în rândul lumii. La nivel organizațional, ea se manifestă printr-o preocupare pentru ordine, pentru respectarea strictă a regulilor, prin primatul acestora în fața ideilor și printr-un accent special pus pe conformarea la ele. Atunci când îi întreb pe clienții mei ce efect cred că are acest mod de a interacționa cu lumea, adeseori ei văd aspectele lui negative dar îi văd și multe conotații pozitive, îl văd ca pe un fel de rău necesar, ca pe o cerință minimală pentru a putea funcționa împreună în grupuri, mai ales în grupuri mari. În realitate, toate cercetările arată o corelație negativă între convenționalism și performanță, de orice fel. Motivul pentru care pare, uneori, a fi ceva util e pentru că e confundat cu disciplina, o calitate indispensabilă execuției unor acțiuni comune în grupuri. Ele sunt, însă, concepte radical diferite. 

Citește mai mult

Unde dai și unde crapă

Acest articol a apărut în revista Biz

În munca mea de consultant întâlnesc adeseori în organizații practici adânc împământenite care însă fac rău organizației și membrilor ei, sunt toxice sau măcar ineficace. De cele mai multe ori liderii care mă angajează sunt conștienți de toxicitatea lor, de asta au nevoie de ajutor din exterior. De multe ori cei care îmi cer ajutorul sunt nou numiți în poziția de conducători ai organizației și vor să schimbe lucrurile pentru că văd și ei, ca și mine, că ceva nu merge cum ar trebui. Însă eu lucrez cu multe firme antreprenoriale iar în cazul lor cei care mă angajează sunt chiar cei care au creat situația pe care vor să o schimbe. M-a preocupat mereu întrebarea asta: “dar cum de au ajuns să o creeze din capul locului? De ce nu era clar de la început că acele abordări vor crea probleme?”

Un tip de răspunsuri vine din stadiile de maturitate ale unei organizații. O organizație mică și una mare au feluri diferite de conducere, metode care merg la o dimensiune devin inoperante la alta și contra-productive la încă o alta. Un alt tip de răspunsuri vine din contextul general. Ceva ce merge într-un anumit context (de piață, de competiție, de cadru legal, etc.) e posibil să nu mai meargă atunci când contextul se schimbă. Ambele aceste aspecte sunt bine înțelese și larg acceptate. Dar nu asupra lor vreau să mă opresc.

Citește mai mult

Leadership și Smerenie

Am scris acest text la invitația revistei Cariere, cu ceva timp în urmă, pe subiectul mult discutat al liderului smerit.

Smerenia e, într-adevăr, asimilată adeseori cu modestia sau, cel puțin, cu comportamente submisive. Din această perspectivă e incompatibilă cu conducerea. Grupurile umane au nevoie de lideri, e o nevoie adâncă, atavică, transmisă prin gene de la o generație la alta. Ne­voia nu e absurdă. Au existat în istorie o seamă de experimente naturale ale unor micro-societăți construite în situații limită: naufragiații. Pentru cineva care citește istoria celor câteva sute de nau­fragii ale căror istorii se cunosc, încep să iasă la iveală niște modele destul ce clare.

Citește mai mult

O pledoarie pentru organizații sociale

Acest articol poartă titlul unei intervenții făcute recent pe scena festivalului Unfinished. Ca și acolo, simt nevoia să fac și aici, de la bun început, o primă precizare: eu sunt pro-capitalist. Cred că libertatea economică a produs cea mai mare prosperitate și securitate economică din istorie. În ultimii 200 de ani, rata celor care trăiesc în condiții de sărăcie extremă a scăzut de la cca. 85% la sub 10%, și asta calculat global. În același ritm a crescut calitatea vieții în orice alt fel, la orice indicator, de la mortalitatea infantilă la incidența crimei. Chiar și produsul său cel mai toxic, inegalitatea extremă a veniturilor, se manifestă mai mult în țările sărace decât în cele bogate.

Pentru că sunt pro-capitalist, cred în libertatea economică, îngrădită doar atât cât să asigure un climat competitiv sănătos și să prevină excesele. Dar acest articol nu e despre capitalism, nu sunt economist și nici sociolog, e despre felul cum ne conducem organizațiile.

Citește mai mult

De ce ne pleacă oamenii?

Acest articol a fost publicat în cariereonline.ro

Am primit temă de la editorul meu să scriu despre faptul că oamenii vin la companii, dar părăsesc șefi. Mi s-a părut una ofertantă. Când m-am apucat să scriu, însă, mi-am dat seama că mă duce într-o cu totul altă direcție decât cea spre care mă gândeam că mă voi îndrepta. Să mă explic.

Toți avem nevoie de oameni buni, sunt rari și prețioși. Și atunci când îi găsim e important să-i ținem. Dar adeseori facem lucrurile fix pe dos decât e nevoie ca să păstrăm oamenii talentați. Și asta începe cu faptul că nu prea înțelegem ce-i face să stea și ce-i face să plece.

Acum câteva săptămâni am avut un seminar cu o echipă de conducere a unei entități care lucrează în dezvoltare de software. Îmi povesteau cu amuzament că au niște șefi pe la Londra care le pun mereu în vedere, când se apucă de un proiect nou, că e un proiect important și că jobul lor acolo depinde de reușita lui. Unul dintre ei i-a zis unui astfel de șef cum arată realitatea: « am cel puțin două telefoane de la head-hunteri pe săptămână, trebuie să cauți alt fel de a mă motiva ».

Spunem mereu că oamenii se angajează la companii și părăsesc șefi. E, într-o oarecare măsură, adevărat. Dar măsura e mult mai mică decât tindem să credem. De fapt ei părăsesc companii obtuze, care creează și promovează șefi înguști la minte și slabi de caracter care conduc fără viziune și fără înțelepciune. Eu aș zice, de fapt, chiar pe dos: că stau pentru șefi, în ciuda felului disfuncțional în care organizațiile, uneori, operează.

Citește mai mult