Prima pagină » performanță

Etichetă: performanță

Performanța idiosincratică

Acest articol a apărut în revista Biz

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori. Pomeneam în articolul anterior, cel despre bucuria reușitei, cât de puțin e înțeles subiectul motivației reușitei și cât de puțin e el folosit în managementul performanței. Motivul e că întreg subiectul e, încă, tributar unei înțelegeri limitate și oarecum mecanistice a motivației muncii.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente. Una e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili. Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “ești sigur că aici le-ai pierdut?”. “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi”. “Atunci de ce le cauți aici?”. “Pentru că aici e lumină”. Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri ci ceea ce măsori. Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”. 

Citește mai mult

Managementul non-talentelor

Anul trecut a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Ai zice că e una dintre acele profeții spectaculos greșite cu care ne-a obișnuit criza asta feroce și fulgerătoare dar, printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea acestui an, în plină criză și paralizie. Ce să vezi. Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta. Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Citește mai mult