Despre feedback

Acest articol a apărut în revista Cariere

Acum ceva vreme am lucrat cu un client la un potențial proiect comun. În etapa de pregătire am trecut în revistă niște date mai vechi, pe care le obținuseră dintr-o cercetare calitativă cu un mare număr de oameni din organizație, pe bază de interviuri structurate. În comentariile angajaților apărea adeseori sintagma “feedback constructiv”, dar ea era de obicei pomenită într-un context negativ. Cineva chiar se plângea că de 4 ani de când e în organizație a primit mereu doar feedback constructiv, niciodată feedback pozitiv. Așa m-am prins și eu că acea companie folosea, în prea răspânditul stil al limbii de lemn a corporațiilor, cuvântul “constructiv” ca un eufemism pentru “negativ”, că feedbackul constructiv era, de fapt, o critică adresată celor care făceau lucrurile altfel decât se aștepta managementul să le facă. 

Dintre toate practicile de conducere împământenite, poate că niciuna nu e atât de prost înțeleasă precum feedback-ul. Am să încerc cu acest articol să explic puțin, după priceperea mea, lucrurile. Citește mai mult

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Ușurința cognitivă și avântul epocii “post-adevăr”.

Acest articol a apărut în revista Biz

Celebrul psiholog israelian Daniel Kahnemann a fost laureat cu premiul Nobel pentru economie pentru contribuțiile sale la studierea științifică a erorilor sistematice pe care tindem să le facem când luăm decizii de tot felul. Teoria economică clasică are la bază o ipoteză fundamentală, ipoteza actorului rațional care optimizează alegerile în sensul maximizării propriei utilități, ceva ce economiștii clasici numesc “homo economicus” sau “econs”. Această ipoteză are multe hibe, nu am să intru acum în discutarea lor, dar pare să “țină” dacă lucrurile sunt observate macro, în numere suficient de mari, pentru că aberațiile tind să se anuleze între ele. Această observație, însă, încetează să fie valabilă pentru acele tipuri de alegeri în care erorile de judecată sunt sistematic îndreptate într-o anumită direcție. Kahnemann și partenerul său de cercetare Amos Tversky (care a decedat, din păcate, de cancer, înainte să apuce să primească și el Premiul Nobel), au postulat și cercetat o teorie comprehensivă a erorilor de judecată generate de aversiunea noastră la risc și pierdere, teorie care a influențat major modelele economice.

Toate aceste teorii, însă, au la bază o anumită înțelegere a felului în care funcționează mintea, a felului în care luăm decizii în general. Mintea noastră funcționează în două sisteme de gândire foarte diferite, Kahnemann le-a numit “sistemul 1” și “sistemul 2”. Ingenios, nu? Ca să le înțelegeți, am să vă rog să facem un mic experiment împreună, anume să răspundeți la două întrebări:

Prima: cum vă cheamă?

A doua: care e cel mai lung fluviu din Asia?

Citește mai mult

Forță și Putere

Acest articol a apărut în Revista Cariere

Am să încep acest articol prin a vă descrie două întâmplări care au, cred eu, multă relevanță pentru subiect. 

Prima e o întâmplare foarte ciudată pe care am trăit-o acum ceva vreme. Am mai scris despre ea într-un articol mai vechi. La acea vreme locuiam în Franța. Am fost contactat printr-o cunoștință comună de un potențial client care mi-a cerut o întrevedere virtuală, pe Skype. Clientul era o mare firmă de software din Rusia care începuse o campanie de extindere în Europa prin achiziții de firme locale. Cumpăraseră astfel de firme în România, Cehia și Polonia dar se cam opriseră din avânt pentru că au dat peste culturi foarte diferite și pe care nu se descurcau să le integreze, așa că aveau nevoie de o mână de ajutor. La întâlnire au participat diverse persoane din conducerea firmei, de la centrul din Rusia dar și de la unele operațiuni locale. Am ascultat tema și, după ce am înțeles-o, le-am spus cum le-aș recomanda eu să procedeze la abordarea ei. Întâlnirea a decurs bine, după părerea mea. Mi s-a cerut să pun propunerea mea în scris, cu o estimare de durată, buget și resurse. Am făcut asta. După vreo două săptămâni am primit un mail politicos, prin care eram anunțat că îmi mulțumesc pentru propunere dar au ales pe altcineva. Am mulțumit la rândul meu și am uitat de subiect.

Doi ani mai târziu revenisem în București când am fost contactat de același client prin directoarea de Resurse Umane din București. Venise șefa ei din Rusia și voia să mă întâlnească. Ne-am văzut la o masă de prânz la care mi-a povestit că persoana pe care o aleseseră cu doi ani în urmă, un profesor de la Universitatea din Varșovia, nu făcuse o treabă prea bună, problemele nu doar că nu au dispărut dar s-au agravat și că ar vrea să reluăm conversația. I-am zis că sunt foarte deschis să o facem, dar trebuie să înțeleg de ce nu m-au ales. Am primit un răspuns stupefiant. Mi-a zis că le plăcusem mai tuturor celor din întâlnire, mai puțin CEO-ului care m-a respins pentru că eram prea relaxat, nu-mi “era foame”, nu eram disperat să câștig proiectul. Le-am spus că îmi pare rău, dar nici acum nu sunt disperat și că nu pot lucra pentru ei.

Citește mai mult

Putere delegată și putere distribuită

Acest articol a apărut în Revista Biz

Acum ceva vreme circula o glumă despre un nou CEO care vine într-o nouă organizație pus pe fapte mari. În prima zi de lucru face un tur prin întreprindere și trece și pe la fabrică. Când să intre în secția de producție, pe holul dinainte de intrare, vede un tânăr care sprijinea un perete și se juca pe telefonul mobil. Indignat și nervos, se repede la el și îl întreabă: “ce salariu ai tu?”. Acela răspunde: ‘3.000 de lei pe lună”. Directorul scoate portofelul, numără 3.000 de lei, îi dă tânărului și îi spune: “uite aici salariul pe o lună, ia banii și dispari de aici. Nu ne trebuie atitudinea asta la muncă în compania noastră”. Acela ia banii fără să crâcnească și pleacă grăbit. Încă furios, directorul intră în secție, se duce la biroul șefului de secție și îl întreabă: “cine era nesimțitul ăla care sprijinea zidurile și se juca pe telefon pe hol?”. “A, ăla – zice șeful de secție – era băiatul care livrează pizza, aștepta restul”.

Gluma e savuroasă pentru că ironizează graba și superficialitatea cu care directorul a tratat situația. Dar ea mai are un tâlc ascuns, pe care nimeni nu pare să-l vadă. Nimeni nu pune la îndoială dreptul directorului de a concedia sumar un angajat. Nu mă refer aici la contracte de muncă sau aspecte legale, ele sunt diferite de la o legislație la alta, ci mă refer la felul în care e organizată și împărțită puterea în organizație. Nimeni nu contestă faptul că acel director e perfect îndereptățit să ia în acea companie orice decizie. Acest model de a organiza companiile se bazează pe putere delegată și e un model foarte păgubos.

Citește mai mult

Altă poveste cu Securitatea

Acum că m-am pornit, mai am o poveste cu Securitatea, de data asta una hazlie.

Scena e cam din aceeași perioadă, de la sfârșitul anilor ’80. Tocmai apăruseră la noi mașinile de scris electronice, cu rozetă. Xerox avea o divizie care vindea din astea și era cam singura companie care vindea așa ceva în România. La birou aveam un dulap plin cu rozete cu diverse tipuri de caractere. 

Într-o zi mă cheamă Marian Popa, șeful reprezentanței Xerox, (cu care am fost mereu în relații foarte bune, până în ziua de azi, e un tip foarte special) și îmi prezintă un tip îmbrăcat în costum gri, moacă de securist (parcă-i trăgea cineva la indigo pe ăștia) și mă roagă să-l ajut. Reprezentanța Xerox avea sediul la un etaj sub cel al școlii unde lucram eu. În timp ce îmi adresa rugămintea, lui Marian îi scăpa un colț de zâmbet șugubăț pe buze, mi-am dat seama că mă chemase special pe mine, că e ceva special cu omul ăla. 

L-am luat pe securist la mine în birou și l-am întrebat cu ce pot să-l ajut. Mi-a zis că e de la Securitate (ce surpriză!) și că are sarcină să amprenteze toate mașinile de scris din clădire. M-am prins pe loc de ce zâmbea Marian și m-a umflat râsul în sinea mea.

Dacă nu știți, mașinile de scris la acea vreme erau mecanice și, ca atare, imperfecte. Fiecare avea hachițele ei, bătea cumva diferit, o literă mai strâmbă, un punct mai îngroșat, etc. Un specialist putea recunoaște această amprentă, dar trebuia să aibă un martor. Ca atare toate mașinile de scris erau amprentate, trebuia să le duci la MIliție și ăia scriau toate semnele posibile pe o foaie pe care o puneau într-un dosar, în caz de ceva. Dacă apărea vreun manifest scris la mașină, cineva lingea toate fișele alea, din toată țara (!!) ca să descopere ce mașină de scris fusese folosită. Bezna minții.

I-am zis deci securistului “sigur, cu ce caractere vreți să scriem?”. Ăla, firește, a rămas perplex. “Cum adică?”. Atunci l-am dus la dulapul unde țineam rozetele și l-am deschis. Aveam vreo 200. Am scos una și i-am arătat cum se schimbă (durează 10 secunde) și cum schimbă scrisul și pasul de scriere al mașinii. A rămas tablou. “Și aveți multe din astea?” I-am făcut un semn larg cu mâna la ușa deschisă a dulapului și am zis: “oricâte”. 

A fost foarte amuzant. I-a căzut fața, efectiv, atunci am înțeles de unde vine vorba. A văut cu ochii minții cum profesia lui nu mai are niciun rost. Mi-a mulțumit și s-a cărat. M-am dus la Marian în birou și am râs împreună până ne-am descărcat.