De ce nu învățăm?

La cursul de Leadership pe care-l țin la programul de EMBA al Maastricht School of Management din București, cea mai mare parte din nota participanților e dată de un eseu despre ce au învățat din curs. Eseul acordă puncte și pentru forma de prezentare, și pentru gândirie critică și pentru coerența argumentelor dar, mai cu seamă, un loc important e rezervat învățării înseși. În toți acești ani în care am ținut acest curs și am evaluat aceste eseuri, am fost surprins să aflu că un număr important dintre ele conțin, de fapt, o foarte mică doză de învățare.

Asta nu înseamnă că oamenii scriu prostii sau nu au înțeles nimic din curs, sau nu știu să redea informația (deși uneori se întâmplă și asta), dar înseamnă, cumva, că mulți tind să rateze esența însăși a învățării, adică schimbarea. Nu vreau să fac aici o dizertație despre ce înseamnă să înveți, vreau doar să spun că, din perspectiva dobândirii unor competențe profesionale, învățarea nu e doar despre a ști lucruri noi ci despre a fi în stare să le aplici în viața ta iar asta cere, prin definiție, să faci lucrurile diferit. Învățarea, deci, cere schimbare și, uneori, cere schimbări de paradigme, credințe sau obiceiuri, de asta și e așa de grea.

Spre surprinderea mea, în destul de multe eseuri, conceptul e înțeles pe dos. Găsesc comentarii elogioase și încântate despre idei descoperite în curs cu care persoana respectivă se identifică pentru că a avut experiențe similare, care confirmă justețea ideii. Cumva, faptul că o idee sau teorie auzită la curs explică experiențe trecute pe care până atunci acela le găsise greu de explicat face ideea aceea valoroasă și validă. În același timp apare însă și situația inversă: dacă idei auzite la curs nu se potrivesc cu experiențele trecute ale participantului, atunci ele sunt probabil greșite, sau inaplicabile. Și mai problematică e situația în care idei sunt respinse pur și simplu pentru că infirmă credințe puternice, uneori identitare ale persoanei respective. Am citit de mult prea multe ori argumente care se prezentau pur și simplu prin sintagme de genul “eu nu cred că asta poate funcționa” sau “eu nu cred în teoria XYZ”, de parcă ar fi fost un curs despre credință. O astfel de abordare e exact opusul învățării. 

Citește mai mult

De ce nu se schimbă organizațiile?

Acest articol a apărut în Revista Biz

Cu numai 50 de ani în urmă calitatea produselor industriale era mult, mult în urma celei de azi. În cazul produselor complexe, cum ar fi automobilele, produse cu zeci de mii de repere, fabricate de sute de furnizori, teoria era că e imposibil să îmbunătățești calitatea peste un anumit nivel, sistemul e pur și simplu prea complex. Asta nu înseamnă că firmele nu făceau eforturi să îmbunătățească lucrurile. Au apărut tot felul de inspectori de calitate, se făceau măsurători statistice ale fiecărui reper care intra în componența unui produs, apoi a produsului final. Atunci când se identificau erori ele erau corectate în ateliere speciale, care erau dotate cu orice era nevoie pentru a rezolva orice problemă, erau puse la punct rețele extinse de service și mentenanță pentru a veni în ajutorul clienților. Toate astea, însă, au adăugat și mai mare complexitate și cost cu câștiguri modeste în planul calității.

Lucrurile s-au schimbat doar când doi profesori americani, W. Edwards Deming și Joseph Juran au analizat felul în care se făcea controlul calității și au constatat ceva uluitor: întreaga filozofie de asigurare a calității se concentra exclusiv pe reducerea efectelor și practic deloc pe eliminarea cauzelor. Tot arsenalul de metode și tehnici desfășurate avea drept unic scop să identifice și să elimine erorile, dar nu și cauzele care le-au produs. Surprinși de această constatare cei doi au creat (independent) o filozofie complet diferită de asigurare a calității care pornea de la analiza cauzelor profunde ale erorilor și intervenția asupra sistemelor care au dus la ele. 

Citește mai mult

Liderii implicați

Cu mulți ani în urmă am lucrat pentru câțiva ani pentru o corporație. A fost o perioadă intensă și plină de ocazii de învățare, și din lucruri bune dar și din multe de tipul “așa nu”. Eu eram directorul general al subsidiarei firmei din România, și eu și toți cei din compania pe care o conduceam aveam roluri operaționale, lucram la contactul nemijlocit cu piața, clienții, partenerii de distribuție, statul și organele fiscale și de reglementare, băncile, etc. Deasupra noastră, însă, erau câteva niveluri de coordonare care agregau astfel de unități operaționale pe diverse coordonate. Din punctul nostru de vedere, al celor operaționali, cele mai multe dintre aceste poziții erau perfect inutile sau, mai rău, mai mult ne încurcau. Unele erau de ajutor, ne puteau sprijini cu know-how sau cu alocarea unor resurse rare în momente de necesitate, dar multe păreau să aibă roluri perfect birocratice. Am lucrat și eu într-un astfel de rol regional înainte de a fi numit director general și a fost cea mai stresantă perioadă din viața mea profesională, nu m-am simțit nicicând mai inutil.

Dar existau printre aceste persoane în postură de leadership câte unii sau unele care aveau o reputație mult mai bună, pentru că erau niște lideri activi, implicați, foști la rândul lor în poziții operaționale ca ale noastre. La un moment dat, la o schimbare de structură organizatorică, am căpătat și noi unul din ăsta. A fost mare bucurie printre noi la zvonul că era unul “din ăia”, din cei implicați, operaționali. Românii au o vorbă: “schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”. Și bucuria noastră a fost de scurtă durată. Pentru că pentru liderul nostru implicarea însemna că el știa mai bine decât mine ce trebuie să fac eu și se aștepta să fac lucrurile așa cum știa el. Nu conta că experiența lui anterioară era în Olanda și Germania, țări care în 1999 nu aveau absolut, dar absolut nicio asemănare cu România. Printre altele a introdus o regulă că toți managerii din subordinea lui trebuiau să aibă măcar două întâlniri pe lună cu clienți. Așa s-a făcut că, peste noapte, ne-am trezit asaltați de tot felul de persoane din managementul central, multe pe care nu le văzusem niciodată, care veneau care mai de care să ne ajute și apoi ne cereau să le organizăm întâlniri cu clienții. La început le-am organizat întâlniri la clienți la care am fi avut nevoie de un sprijin de vreun fel, pentru o livrare mai rapidă sau pentru un preț mai bun. După ce ne-au făcut praf vreo două contracte cu promisiuni aiurea neonorate am creat o listă de proiecte disperate, cu șanse minime de reușită, și-i trimiteam doar la alea.

Citește mai mult

Despre feedback

Acest articol a apărut în revista Cariere

Acum ceva vreme am lucrat cu un client la un potențial proiect comun. În etapa de pregătire am trecut în revistă niște date mai vechi, pe care le obținuseră dintr-o cercetare calitativă cu un mare număr de oameni din organizație, pe bază de interviuri structurate. În comentariile angajaților apărea adeseori sintagma “feedback constructiv”, dar ea era de obicei pomenită într-un context negativ. Cineva chiar se plângea că de 4 ani de când e în organizație a primit mereu doar feedback constructiv, niciodată feedback pozitiv. Așa m-am prins și eu că acea companie folosea, în prea răspânditul stil al limbii de lemn a corporațiilor, cuvântul “constructiv” ca un eufemism pentru “negativ”, că feedbackul constructiv era, de fapt, o critică adresată celor care făceau lucrurile altfel decât se aștepta managementul să le facă. 

Dintre toate practicile de conducere împământenite, poate că niciuna nu e atât de prost înțeleasă precum feedback-ul. Am să încerc cu acest articol să explic puțin, după priceperea mea, lucrurile. Citește mai mult

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Ușurința cognitivă și avântul epocii “post-adevăr”.

Acest articol a apărut în revista Biz

Celebrul psiholog israelian Daniel Kahnemann a fost laureat cu premiul Nobel pentru economie pentru contribuțiile sale la studierea științifică a erorilor sistematice pe care tindem să le facem când luăm decizii de tot felul. Teoria economică clasică are la bază o ipoteză fundamentală, ipoteza actorului rațional care optimizează alegerile în sensul maximizării propriei utilități, ceva ce economiștii clasici numesc “homo economicus” sau “econs”. Această ipoteză are multe hibe, nu am să intru acum în discutarea lor, dar pare să “țină” dacă lucrurile sunt observate macro, în numere suficient de mari, pentru că aberațiile tind să se anuleze între ele. Această observație, însă, încetează să fie valabilă pentru acele tipuri de alegeri în care erorile de judecată sunt sistematic îndreptate într-o anumită direcție. Kahnemann și partenerul său de cercetare Amos Tversky (care a decedat, din păcate, de cancer, înainte să apuce să primească și el Premiul Nobel), au postulat și cercetat o teorie comprehensivă a erorilor de judecată generate de aversiunea noastră la risc și pierdere, teorie care a influențat major modelele economice.

Toate aceste teorii, însă, au la bază o anumită înțelegere a felului în care funcționează mintea, a felului în care luăm decizii în general. Mintea noastră funcționează în două sisteme de gândire foarte diferite, Kahnemann le-a numit “sistemul 1” și “sistemul 2”. Ingenios, nu? Ca să le înțelegeți, am să vă rog să facem un mic experiment împreună, anume să răspundeți la două întrebări:

Prima: cum vă cheamă?

A doua: care e cel mai lung fluviu din Asia?

Citește mai mult

Forță și Putere

Acest articol a apărut în Revista Cariere

Am să încep acest articol prin a vă descrie două întâmplări care au, cred eu, multă relevanță pentru subiect. 

Prima e o întâmplare foarte ciudată pe care am trăit-o acum ceva vreme. Am mai scris despre ea într-un articol mai vechi. La acea vreme locuiam în Franța. Am fost contactat printr-o cunoștință comună de un potențial client care mi-a cerut o întrevedere virtuală, pe Skype. Clientul era o mare firmă de software din Rusia care începuse o campanie de extindere în Europa prin achiziții de firme locale. Cumpăraseră astfel de firme în România, Cehia și Polonia dar se cam opriseră din avânt pentru că au dat peste culturi foarte diferite și pe care nu se descurcau să le integreze, așa că aveau nevoie de o mână de ajutor. La întâlnire au participat diverse persoane din conducerea firmei, de la centrul din Rusia dar și de la unele operațiuni locale. Am ascultat tema și, după ce am înțeles-o, le-am spus cum le-aș recomanda eu să procedeze la abordarea ei. Întâlnirea a decurs bine, după părerea mea. Mi s-a cerut să pun propunerea mea în scris, cu o estimare de durată, buget și resurse. Am făcut asta. După vreo două săptămâni am primit un mail politicos, prin care eram anunțat că îmi mulțumesc pentru propunere dar au ales pe altcineva. Am mulțumit la rândul meu și am uitat de subiect.

Doi ani mai târziu revenisem în București când am fost contactat de același client prin directoarea de Resurse Umane din București. Venise șefa ei din Rusia și voia să mă întâlnească. Ne-am văzut la o masă de prânz la care mi-a povestit că persoana pe care o aleseseră cu doi ani în urmă, un profesor de la Universitatea din Varșovia, nu făcuse o treabă prea bună, problemele nu doar că nu au dispărut dar s-au agravat și că ar vrea să reluăm conversația. I-am zis că sunt foarte deschis să o facem, dar trebuie să înțeleg de ce nu m-au ales. Am primit un răspuns stupefiant. Mi-a zis că le plăcusem mai tuturor celor din întâlnire, mai puțin CEO-ului care m-a respins pentru că eram prea relaxat, nu-mi “era foame”, nu eram disperat să câștig proiectul. Le-am spus că îmi pare rău, dar nici acum nu sunt disperat și că nu pot lucra pentru ei.

Citește mai mult