Prima pagină » leadership

Etichetă: leadership

Pedepse și comportamente

Acest articol a apărut în revista Cariere

Într-una din simulările pe care le folosesc în seminariile cu studenții de la cursul de Leadership de la EMBA, participanții sunt puși în situația unui antrenor sportiv care preia o echipă sportivă aflată în dificultate, cu misiunea de a o redresa. În exercițiu le sunt descrise un număr de politici sau practici de conducere a echipei pe care noul antrenor ar putea să le adopte și li se cere să decidă care li se par potrivite și care nu. Între ele există una care sună cam așa (citez din memorie): “anunță că antrenamentele sunt obligatorii și introdu amenzi pentru cei care întârzie”.  Întrebarea este dacă a aborda această practică e o idee bună sau nu. Voi ce ziceți? V-ați făcut o părere?

Citește mai mult

Progres și frustrare

Acest articol a apărut în Revista Biz, Noiembrie 2022

Una dintre cele mai răspândite credințe false care circulă prin lumea organizațiilor și a managementului e că progresul vine dintr-un fel de frustrare, dintr-o criză. Am auzit-o rostită chiar cu vorbele asta de mulți oameni, chiar de oameni foarte inteligenți și capabili, pe care-i admir. Încă și mai mulți vorbesc despre crize de creștere, provocări, ieșirea din zona de confort, toate idei interesante și parțial valide, dar adeseori decodate într-o cheie eronată.

Cheia este eronată atunci când presupunerea din spatele credinței este că această criză, această tensiune, este generată din exteriorul nostru și că e, cumva, rolul managerilor să o genereze. Ascunsă în spatele acestei presupuneri e credința că aspirația supremă a ființei umane este nimicul, că în lipsa unui stimul extern, un om nu ar face nimic, nu s-ar da jos din pat. Această presupunere este atât de absurdă încât nici măcar nu merită comentată, e falsă în mod evident. Și totuși concluzia ei logică, anume că progresul vine din frustrare, că lipsa unui agent extern ne lasă inerți și imobili, e omniprezentă.

Citește mai mult

Gloate, găști, echipe

Acest articol a apărut în revista Biz

În proiectele mele de consultanță unul dintre cuvintele cele mai des folosite de către clienții mei este cuvântul “echipă”, adeseori exprimat sub forma de “echipa mea”. În general, cei care folosesc exprimarea asta nu se referă la o echipă în care ei sunt membri ci la una pe care o conduc, cel mai adesea din perspectiva de lider formal al ei. Dar, deși ei își pun multe întrebări legate de buna funcționare a echipei, dintre ele lipsește sistematic întrebarea esențială: ce e, de fapt, o echipă și dacă grupul  de oameni pe care ei îl numesc echipă chiar satisface această definiție?

Dacă adresez această întrebare astfel, un prim răspuns care apare de obicei repede este că o echipă este un grup de oameni cu un scop comun. E un răspuns bun. În lipsa unui scop comun e greu de imaginat cum și de ce ar putea mai mulți oameni funcționa ca o echipă, esența însăși a cuvântului presupune colaborarea pentru un scop comun. Vasta majoritate a echipelor clienților mei pomenite mai sus nu îndeplinesc, de fapt, această condiție esențială. Atunci când îi întreb ce scop comun împărtășesc oamenii din echipă primesc drept răspuns afirmații vagi despre succesul companiei sau al departamentului, despre a ne fi bine împreună, sau despre binele comun. În fapt, însă, oamenii urmăresc obiective individuale de care sunt ținuți responsabili și care ocupă locul central al preocupărilor lor profesionale și sunt mult mai puțin conectați la obiectivele comune ale grupului. În astfel de structuri rezultatul comun e văzut ca o sumă de rezultate individuale, sistemul de lucru, diviziunea muncii, mecanismele de recompensare și de motivare sunt toate îndreptate fie exclusiv fie majoritar în sensul susținerii rezultatelor individuale cu așteptarea că însumarea lor va duce la rezultatul comun așteptat.

Citește mai mult

Tirania obiectivelor

Acest articol a apărut în revista Cariere

Aș vrea să încep acest exercițiu cu un mic exercițiu. Vă rog să vă gândiți la cea mai bună decizie pe care ați luat-o în ultimul an și la cea mai proastă decizie pe care ați luat-o. Apoi evaluați ce rezultat a avut cea bună și ce rezultat a avut cea proastă? Și acum sunt gata să pun un pariu cu voi: că decizia bună a dat un rezultat bun și decizia proastă a dat unul rău. Este?

Bine, o să ziceți, ce mare pariu e ăsta? Evident că așa stau lucrurile, asta e însăși definiția unei decizii bune sau rele. Dar chiar este? E rezultatul unei decizii dependent numai și numai de decizia însăși? Nu mai există niciun fel de alte variabile? De pildă nu există niciun loc, deloc, pentru noroc?

Acest fel de a gândi e foarte răspândit, eu însumi i-am fost tributar cea mai mare parte a vieții. El are însă o hibă majoră: pleacă de la premiza că rezultatul acțiunilor noastre depinde exclusiv de calitatea deciziilor noastre sau a felului în care le-am pus în operă, pe scurt că ceea ce realizăm e în cea mai mare măsură rezultatul calităților noastre.

Citește mai mult

De ce nu se schimbă organizațiile?

Acest articol a apărut în Revista Biz

Cu numai 50 de ani în urmă calitatea produselor industriale era mult, mult în urma celei de azi. În cazul produselor complexe, cum ar fi automobilele, produse cu zeci de mii de repere, fabricate de sute de furnizori, teoria era că e imposibil să îmbunătățești calitatea peste un anumit nivel, sistemul e pur și simplu prea complex. Asta nu înseamnă că firmele nu făceau eforturi să îmbunătățească lucrurile. Au apărut tot felul de inspectori de calitate, se făceau măsurători statistice ale fiecărui reper care intra în componența unui produs, apoi a produsului final. Atunci când se identificau erori ele erau corectate în ateliere speciale, care erau dotate cu orice era nevoie pentru a rezolva orice problemă, erau puse la punct rețele extinse de service și mentenanță pentru a veni în ajutorul clienților. Toate astea, însă, au adăugat și mai mare complexitate și cost cu câștiguri modeste în planul calității.

Lucrurile s-au schimbat doar când doi profesori americani, W. Edwards Deming și Joseph Juran au analizat felul în care se făcea controlul calității și au constatat ceva uluitor: întreaga filozofie de asigurare a calității se concentra exclusiv pe reducerea efectelor și practic deloc pe eliminarea cauzelor. Tot arsenalul de metode și tehnici desfășurate avea drept unic scop să identifice și să elimine erorile, dar nu și cauzele care le-au produs. Surprinși de această constatare cei doi au creat (independent) o filozofie complet diferită de asigurare a calității care pornea de la analiza cauzelor profunde ale erorilor și intervenția asupra sistemelor care au dus la ele. 

Citește mai mult

Liderii implicați

Cu mulți ani în urmă am lucrat pentru câțiva ani pentru o corporație. A fost o perioadă intensă și plină de ocazii de învățare, și din lucruri bune dar și din multe de tipul “așa nu”. Eu eram directorul general al subsidiarei firmei din România, și eu și toți cei din compania pe care o conduceam aveam roluri operaționale, lucram la contactul nemijlocit cu piața, clienții, partenerii de distribuție, statul și organele fiscale și de reglementare, băncile, etc. Deasupra noastră, însă, erau câteva niveluri de coordonare care agregau astfel de unități operaționale pe diverse coordonate. Din punctul nostru de vedere, al celor operaționali, cele mai multe dintre aceste poziții erau perfect inutile sau, mai rău, mai mult ne încurcau. Unele erau de ajutor, ne puteau sprijini cu know-how sau cu alocarea unor resurse rare în momente de necesitate, dar multe păreau să aibă roluri perfect birocratice. Am lucrat și eu într-un astfel de rol regional înainte de a fi numit director general și a fost cea mai stresantă perioadă din viața mea profesională, nu m-am simțit nicicând mai inutil.

Dar existau printre aceste persoane în postură de leadership câte unii sau unele care aveau o reputație mult mai bună, pentru că erau niște lideri activi, implicați, foști la rândul lor în poziții operaționale ca ale noastre. La un moment dat, la o schimbare de structură organizatorică, am căpătat și noi unul din ăsta. A fost mare bucurie printre noi la zvonul că era unul “din ăia”, din cei implicați, operaționali. Românii au o vorbă: “schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”. Și bucuria noastră a fost de scurtă durată. Pentru că pentru liderul nostru implicarea însemna că el știa mai bine decât mine ce trebuie să fac eu și se aștepta să fac lucrurile așa cum știa el. Nu conta că experiența lui anterioară era în Olanda și Germania, țări care în 1999 nu aveau absolut, dar absolut nicio asemănare cu România. Printre altele a introdus o regulă că toți managerii din subordinea lui trebuiau să aibă măcar două întâlniri pe lună cu clienți. Așa s-a făcut că, peste noapte, ne-am trezit asaltați de tot felul de persoane din managementul central, multe pe care nu le văzusem niciodată, care veneau care mai de care să ne ajute și apoi ne cereau să le organizăm întâlniri cu clienții. La început le-am organizat întâlniri la clienți la care am fi avut nevoie de un sprijin de vreun fel, pentru o livrare mai rapidă sau pentru un preț mai bun. După ce ne-au făcut praf vreo două contracte cu promisiuni aiurea neonorate am creat o listă de proiecte disperate, cu șanse minime de reușită, și-i trimiteam doar la alea.

Citește mai mult

Despre feedback

Acest articol a apărut în revista Cariere

Acum ceva vreme am lucrat cu un client la un potențial proiect comun. În etapa de pregătire am trecut în revistă niște date mai vechi, pe care le obținuseră dintr-o cercetare calitativă cu un mare număr de oameni din organizație, pe bază de interviuri structurate. În comentariile angajaților apărea adeseori sintagma “feedback constructiv”, dar ea era de obicei pomenită într-un context negativ. Cineva chiar se plângea că de 4 ani de când e în organizație a primit mereu doar feedback constructiv, niciodată feedback pozitiv. Așa m-am prins și eu că acea companie folosea, în prea răspânditul stil al limbii de lemn a corporațiilor, cuvântul “constructiv” ca un eufemism pentru “negativ”, că feedbackul constructiv era, de fapt, o critică adresată celor care făceau lucrurile altfel decât se aștepta managementul să le facă. 

Dintre toate practicile de conducere împământenite, poate că niciuna nu e atât de prost înțeleasă precum feedback-ul. Am să încerc cu acest articol să explic puțin, după priceperea mea, lucrurile. Citește mai mult