Etichetă: cultura organizației

Motivația intrinsecă

Am răspuns recent la câteva întrebări puse de Business Magazin, pe tema studiului prezentat de Dan Pink la Ted.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Citește mai mult

Definiția nebuniei

Definiția nebuniei – spunea Einstein – e să faci ce ai făcut mereu și să te aștepți la rezultate diferite. Am citit acum câteva zile în Ziarul Financiar o știre care pare ilustrarea perfectă a zicalei. Un distribuitor mare de medicamente a făcut 33 de bugete anul ăsta. 33! Unul pe săptămână! Mă întreb și eu așa, ca prostul, dacă nu cumva pe la al 15-lea nu era cazul să-ți dea prin cap că nu asta e calea spre succes.

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Citește mai mult

De ce îmi place România

Zilele trecute un director de resurse umane cu care lucrez și cu care pregăteam un seminar de strategie de organizație mi-a zis: “știu că ție nu-ți plac românii, dar te rog să nu fii așa de critic în cursul seminarului, că denaturăm sensul discuției”. Am vrut să-i replic că nu e adevărat că nu-mi plac românii, dar m-am oprit. Omul nu avea de unde să știe ce cred cu adevărat pentru că în luările de poziție publice sunt adeseori critic la adresa mentalităților pe care le văd și cu care nu sunt de acord. Felul ăsta de a reacționa la probleme, la rândul lui, e foarte răspândit și foarte dăunător, anume excesul de critică. Ca atare am tăcut din gură, am zis că am înțeles și îmi propun să fiu foarte atent cu ce spun în seminar.

Pe de altă parte m-am gândit să-mi asum critica și să scriu aici, unde am exprimat atât de multe opinii negative despre poporul meu, și ce-mi place la el. Citește mai mult

Managementul non-talentelor

Anul trecut a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Ai zice că e una dintre acele profeții spectaculos greșite cu care ne-a obișnuit criza asta feroce și fulgerătoare dar, printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea acestui an, în plină criză și paralizie. Ce să vezi. Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta. Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Citește mai mult

Schimbarea României prin noi înșine

Am citit de curând, via Radu Georgescu un post foarte mișto pe site-ul Adobe România. Îl găsiți aici. E lung, și oarecum dezlânat, dar eu, unul, l-am parcurs cu plăcere. În el Alexandru Costin, directorul general al Adobe România, vorbește despre experiența lui de 3 ani în corporație, după ce a fost preluat împreună cu firma InterAKT într-o tranzacție destul de mediatizată la vremea ei. Am regăsit în articol foarte multe din experiențele mele de trecere de la antreprenoriat la corporație, printr-un procedeu identic, dar nu despre asta vreau să comentez.

Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți. Citește mai mult

De ce avem nevoie de un alt fel de a conduce

Am tot spus asta în tot felul de feluri. Și o repet acum: avem nevoie de un alt fel de a conduce, bazat pe etică, angajament personal, motivație intrinsecă și leadership, și asta nu e o marotă la modă în resurse umane. E o realitate bazată pe studii foarte serioase. Iată aici un om mult mai deștept decât mine care prezintă alte dovezi

Conducerea schimbării, sau schimbarea conducerii?

În cursul de Conducerea Schimbării pe care îl predau la CEU Business School m-am hotărât să nu folosesc o carte pe care să o recomand studenţilor. Motivul e că mai toate privesc conducerea schimbării într-un fel pe care eu îl consider măcar incomplet, chiar dacă nu greşit şi anume privesc schimbarea ca pe un proces care începe din momentul în care managementul s-a hotărât să schimbe. Din acest moment există o întreagă literatură despre cum trebuie condus procesul pentru a învinge rezistenţa naturală a oamenilor la schimbare şi a face faţă nevoii conflictuale de previzibilitate şi flexibilitate în planificare.

Problema e că, de fapt, cea mai mare rezistenţă la schimbare în organizaţii nu e la bază ci la vârf. 80% din schimbările din organizaţii se fac sub management nou şi în situaţii de criză. Şi nu e întâmplător. Citește mai mult